王吉鵬所著的《集團管理繫列》是***新實證戰略管理巨著，耗時15年，20多個重點行業、800餘家知名企業的咨詢實戰心得，書中包括有29個不同類型企業精選案例，10大實證觀點，4套實證模型，管理人不可錯過的經典之作！
《產融模式》在大量實證研究基礎上，**嘗試對產融模式的基本邏輯做繫統的闡述，初步解釋了產融模式運營規律，可以直接應用於指導企業實踐。

“集團管理繫列”緊抓集團企業的四個核心問題，從集團總部的職能 定位入手，通過明晰集團運營模式，建立有效的集團企業的組織結構、管 理流程和績效評價體繫，從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理具 體實踐的集團管控模型。王吉鵬所著的《產融模式》為其中之一，《產融 模式》結構完整，內容翔實，理論體繫切合企業實際，分析案例直至集團 管理細節，是一本指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫 和方法庫。

緒論
第一節 企業增長是全世界企業首腦所關注的問題
第二節 後危機時代集團企業面臨的環境與戰略轉型
第三節 轉變思維方式，創新思維觀念
第一章 研究產融模式的必要性
第一節 企業實現利潤倍增有哪些方式
第二節 產融模式是企業實現利潤倍增的方式之一
第三節 產融模式：企業實現利潤倍增的加速引擎
第二章 產融模式的基礎與前提
第一節 產融模式的基本概念
第二節 三個關於企業本質問題的探討及結論
第三節 實行產融結合需要積累五種能力
第三章 國外產融模式的基本狀況
第一節 以三井為代表的日本模式
第二節 以GE為代表的美國模式
第三節 兩種產融模式各具特色
第四節 國外產融模式帶來的啟示
第四章 **產融結合現狀
第一節 中國歷**的產融結合
第二節 我國企業在產融結合方面存在諸多問題
第三節 基於現狀進行產融結合的好處
第五章 產融結合風險管理體繫及風險防範
第一節 集團企業產融結合可能的風險點
第二節 集團企業產融結合風險集成管理體繫的構建
第六章 集團企業產融結合案例解讀
第一節 卡特彼勒：“設備制造+設備金融”模式
第二節 UPS：“物流+供應鏈金融”模式
第三節 GE：“產業組合+綜合銀行”模式
第四節 寶鋼集團：產融結合，推進鋼鐵主業發展
第五節 海爾集團：全力打造產融帝國
第六節 中糧集團：打造金融帝國實現產融結合
第七節 巴菲特：“產業+股市”模式
第八節 沃爾瑪：“零售+信用卡”模式
第九節 中國移動的金融選擇
第十節 中石油的金融帝國
第十一節 **電網的“英大金融繫”
參考文獻

第二節 後危機時代集團企業面臨的環境與戰略轉型 狄*斯在《雙城記》的開篇寫過一句話：“這是一個*好的時代，這 是一個*壞的時代。”這句話可以說是後危機時代的寫照。
為什麼這麼說？總體看來，無論是**形勢還是國外氣候，都隨著危 機的緩和進入相對平穩期。但是由於固有的危機並沒有**解決——也不 可能**解決，所以在世界經濟等方面都存在很多不確定性和不穩定性， 所以說，這是個相對緩和與未知動蕩並存的時代。
這就是我們的**、我們的社會、我們的家庭、我們每個人都必須面 對的一個時代，當然，也包括集團企業。
我們要探討後危機時代，就要探討後危機時代對於企業來說有哪些特 點及影響。
一、後危機時代在經濟領域*主要特征：**洗牌，中國機遇 何為**洗牌？就是**範圍內整個資源在重新整合、格局在重新塑 造，包括**的科技競賽、軍事競賽等各方面都在升級。在這樣一個背景 下，中國的經濟地位也隨之上升，從而在整體上占據了優勢地位，**影 響力和話語權進一步提高。
以消費能力為例。有一個具體情況可以說明我國在消費能力上的優勢 地位：現在**的主要消費場所，如果沒有漢語的服務，基本上就不算* 主要的消費場所。所以說，中國現在有機遇，不僅是我們現在手裡有錢， 還有全世界*大的消費市場。
很明顯，在這個充滿矛盾、踫撞的時代，在陣痛和機會並存的**大 平臺上，企業間的兼並和收購必將如火如荼地進行，由此帶來的各種預料 中和預料外的機遇，也必將層出不窮。
其實，近年來，企業兼並重組的勢頭在**就未曾放慢過。據清科研 究中心的數據，2011年**季度中國並購市場共完成並購案例227起，同比 增長48．4％，披露金額的202起並購總額141．52億美元，其中**並購 186起，涉及58．24億美元。
2011年，中央企業兼並重組專項資金達80億元。通過並購重組，央企 數量已由國資委成立之初的196家減到117家。國資委還計劃在“十二五” 期間把央企整合至100家以內。可想而知，當前成本上升造成的利潤空間被 壓縮的現實，勢必推動兼並重組在2012年持續下去。
二、後危機時代第二個特征：**產業鏈協同的整合與被整合 何為**進行產業鏈協同下的整合與被整合？舉幾個耳熟能詳的實例 。如吉利收購沃爾沃、龐大收購薩博、整合4s渠道等，實際上就是產業鏈 在**範圍內進行整合與被整合。
2010年3月28日，浙江吉利控股集團和福特汽車公司簽署了股權收購協 議，吉利以18億美元收購沃爾沃100％股權。這是中國汽車業迄今為止*大 規模的海外汽車收購案，也改寫了中國汽車業無獨立豪華車品牌與核心技 術的歷史。
浙江吉利控股集團是中國汽車行業十強企業。截至2010年底，吉利汽 車累計社會保有量超過180萬輛。吉利商標也被認定為***商標。“沃 爾沃”這個品牌已享譽**80餘載。吉利從2002年開始關注沃爾沃，正式 跟福特進行溝通也有3年多。2008年底，吉利**向福特提交競購建議書。
2009年lO月28日，福特宣布吉利成為沃爾沃的**競購方。2010年8月2日 ，吉利董事長李書福和福特首席財務官劉易斯·布思在英國倫敦共同出席 交割儀式，至此，浙江吉利控股集團已經完成對福特汽車公司旗下沃爾沃 汽車公司的全部股權收購。
毫無疑問，吉利“蛇吞像”般成功收購沃爾沃所帶來巨大的廣告效應 ，是任何一個其他形式的廣告都無法比擬的。可以說，一次收購，就讓全 世界對吉利刮目相看。
吉利成功收購沃爾沃除了給企業自身帶來利益之外，也給中國汽車民 族品牌以鼓舞效應，並為快速成長的中國汽車消費市場提供了極大空間。
有了“新大陸”，纔可能有新發展，吉利在後危機時代，在**產業鏈整 合和被整合的大潮中，開發出屬於自己的“新水域”，使吉利集團的巨輪 得以乘風破浪，順利揚帆。
如果說吉利收購沃爾沃是一次漂亮的整合，那麼龐大並購薩博就沒這 麼幸運了。
2011年12月5日，瑞典汽車(薩博汽車母公司)宣布其正與浙江青年蓮花 汽車有限公司及一家來自中國的銀行商談投資瑞典汽車的方案。這個宣布 暗示，曾經的“雙龐聯盟”或將分崩離析。
與此同時，薩博CEO維克多·穆勒在接受媒體采訪時也表示，正在與青 年蓮花汽車有限公司進行談判，而中國*大的汽車經銷商龐大集團將不再 參與新的協議。
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