本書共分13章，分別涉及領導力、企業戰略、機構、人力資源、資金、產品、營銷、服務、成本、庫存、競爭力、創新、公關等方面，內容較全面，中小企業可能遭遇的瓶頸，在本書中都能找到解決的方法。此書在編寫的過程中注重理論聯繫實際，力求通俗易懂，客觀實用。
本書適合於各類企業管理者、企業研究者閱讀參考。

一場波及全球的金融危機，給我國企業尤其是中小型企業帶來了嚴重 的衝擊。隨著 市場競爭的加劇，企業如何提高自身的綜合實力，突破發展瓶頸，成為擺 在企業管理者面 前的重大問題。本書從領導力、企業戰略、機構、人力資源等13個方面， 分析了如何突破 企業發展的瓶頸。本書通俗易懂、案例豐富，是企業謀求長遠發展的好幫 手。

第一章 領導力瓶頸
1.不正確的財富觀／2
2.意氣用事，處事不夠理性／3
3.對商機的敏感度不夠高／5
4.缺乏“拍板”能力／7
5.缺少必要的冒險精神／8
6.目光短淺，急功近利／9
7.胸襟狹隘，不能服眾／11
8.心理素質不過關／13
9.人脈關繫欠佳／16
10.知識結構不完善／18
11.缺乏危機意識／20
12.抱著管理權不撒手／22
13.眼高手低，看不起小生意／26
第二章 企業戰略瓶頸
14.發展方向選擇不對／29
15.經營理念不明確／30
16.企業定位錯誤／31
17.企業攤子鋪得太大／32
18.簡單的單一化／35
19.盲目多元化／37
20.盲目跟風，缺乏自主性／39
21.企業地址選擇不當／40
22.匆忙擴張留下後遺癥／43
第三章 機構瓶頸
23.機構設置不完善／46
24.家族化的管理模式／47
25.官僚主義盛行／49
26.事必躬親，上司越俎代庖／52
27.企業管理制度不完善／54
28.股權不合理／57
第四章 人力資源瓶頸
29.用人脫離企業實際／60
30.舍不得給人纔投資／61
31.員工缺乏執行力／63
32.績效考核不到位／65
33.薪酬不合理／66
34.員工流動率過大／68
35.忽略員工培訓／71
36.缺乏有效激勵／73
37.溝通不到位氛圍不佳／77
第五章 資金瓶頸
38.不重視現金流管理／83
39.沒有穩定的經營收入／85
40.承接力所不及的項目／86
41.周轉資金不足／87
42.缺乏科學的成本控制／89
43.獃賬、壞賬太多／92
44.缺乏科學的費用管理制度／98
45.不會和銀行打交道／100
46.該融資時不融資／102
47.缺乏財務應急繫統／103
48.財務危機下的關繫協調／105
第六章 產品瓶頸
49.產品定位失誤／109
50.產品質量不過關／112
51.產品定價不合理／113
52.產品可替代性太強／115
第七章 營銷瓶頸
53.沒有摸透廣告對像／119
54.廣告缺乏創意／120
55.沒把目標客戶研究透／122
56.市場信息閉塞／123
57.市場調研跟不上／125
58.推銷員能力欠佳／128
59.不正確的促銷行為／130
60.缺乏品牌意識／132
61.渠道開發不力／135
62.事與願違的過度營銷／138
第八章 服務瓶頸
63.缺乏服務意識／141
64.售前服務不到位／142
65.售後服務不到位／143
66.對客戶有欺詐行為／145
67.做“一錘子買賣”／146
68.處理客戶投訴不當／148
69.服務沒有特色／151
第九章 成本瓶頸
70.缺少成本控制意識／155
71.小疏忽造成大漏洞／156
72.管理成本過高／157
73.缺乏監督措施／159
第十章 庫存瓶頸
74.庫存量不合理／161
75.不能及時清理庫存／162
76.倉庫管理存在漏洞／163
77.防範內盜勢在必行／165
78.缺乏必要的盤點／167
第十一章 競爭力瓶頸
79.不了解競爭對手／170
80.惡性價格戰／172
81.與強大對手較勁／176
82.搞不正當競爭／177
83.缺乏核心競爭力／179
84.隻競爭不合作／182
第十二章 創新瓶頸
85.小富即安，不思進取／186
86.迷信以往的經驗／187
87.缺少創新型人纔／188
88.把握不住創新方向／189
第十三章 公關瓶頸
89.忽視公關的作用／192
90.過分依賴關繫／193
91.不擅長危機處理／193
92.不會和媒體打交道／196

26.事必躬親，上司越俎代庖 如果將激烈的市場競爭比做刀光劍影的戰場，那麼企業的管理者就如 同運籌帷幄的將軍，員工就如同浴血奮戰的士兵。在戰場上，衝鋒陷陣是 士 兵的任務，而將軍的任務就是統兵布陣，指揮作戰，不到*危急的關頭， 將軍 是不會親自拿起**和敵人拼命的。企業管理者也是一樣，如果管理者事 必躬親那就好比統帥跑出軍營跨上戰馬穿戴盔甲代替士兵去上陣衝殺一 樣，是不明智的做法。
然而在很多企業中，這種事必躬親的“管家婆”卻並不少見，這些管 理者 總喜歡大包大攬，屬於“將軍”的活兒他干了，屬於“士兵”的活兒他也 干了， 喫苦受累，任勞任怨，但結果居然聽不到下屬的一句贊美的話，反而是不 * 於耳的指責與埋怨。對扮演這種角色的管理者，可以用一句話來概括：執 行 白費力，喫力不討好！ 喫力不討好也就罷了，*嚴重的是，這種事必躬親的管理者的所作所 為，對企業來說卻是有害無利。正是‘因為他的大包大攬，下屬索性站在 旁邊 什麼也不干，這樣不僅助長了員工的懶惰之風，還會大大降低生產效率和 工 作效率，而且管理者一個人包打天下，很容易顧此失彼，一不小心就會使 企 業陷入旋渦，無法自撥！ 和瑞屬於創業型老板，好不容易纔有了自己的公司。由於企業在創業 時，缺這少那，大事小事都需要和瑞來拿主意，所以和瑞便養成了事必躬 親 的習慣。而公司裡上上下下的員工也養成了凡事都要依靠老板拍板做主的 習慣，有時哪怕是一些雞毛蒜皮不值一提的小事，隻_要老板不在，大家誰 也 不敢做主，都得等著老板回來進行請示和彙報。
說實話，這種狀況和瑞有時也覺得很累、很煩，可是一想到讓其他人 獨 當一面地去處理具體事項，他又覺得用誰都不放心，況且他又覺得員工凡 事 都請示和彙報，也體現了員工對自己的肯定和尊重。
可是，和瑞又隱隱覺得哪裡不對，因為他發現，公司裡上至管理層下 至 普通員工，對待公司事務都不積極，有些員工每天來公司根本不做具體的 工 作，而是上網、聊天混日子，有的員工則天天等著他來安排工作，如果他 不布 置工作，大家就不知道做什麼。
終於，在一次公司員工大會上，和瑞忍不住發了脾氣，指責員工的消 極 和懶散，說自己每天辛辛苦苦養了一幫隻拿工資不做事的人！可是，他的 指 責卻換來員工的一大堆抱怨，大家抱怨老板什麼都管，令他們做事時束手 束 腳，而且說老板不信任他們的能力，不敢放手讓他們去解決問題。
可見，管理者事無巨細、事必躬親的做法是十分不可取的。為避免以 上 情況發生，企業管理者有必要做好以下幾點。
（1）學會置身事外-。實際上，企業裡很多瑣碎的日常事務並不需要 管理 者親自參與、監督，員工們**有能力完成。有時，管理者確實是出於好 意， 但是手下的員工未必就會領情。*有甚者，員工會因此感到不被信任，至 少 會因此而消極怠工。所以，當常規性事務出現時，管理者應當學會如何置 身 事外。
這裡有一個小小的竅門：在決定參與某項具體的事務之前，管理者可 以 首先問自己兩個問題：“如果我再等等情況會怎麼樣”以及“我現在參與 是否 會影響大家的積極性”。如果覺得插手這項事務的時機還不成熟或者目前 還沒有必要由自己親自處理，那麼建議管理者選擇沉默。在大多數情況下 ， 根本用不著管理者出面干預，員工自己就會主動地彌補缺漏。
（2）恰當地授權。J隨著企業的不斷發展，日常事務也會越來越多， 管理 者肯定已經無法對每件事情都做到親力親為-這時候就*需要管理者授權。
從某種意義上說，授權是管理的核心問題，也是簡單管理的方式，因為管 理 的實質就是通過其他人去完成任務。授權就意味著管理者可以從繁雜的事 務中解脫出來，將自己的精力集中在作決策、制規劃等重大問題上來。通 過 授權，可以把員工管理得*好。讓員工獨立去完成有助於他們成長的任務 ， 員工成長的同時也將助力於企業的成長。因此，恰當地授權**重要。
管理者的任務既不是去監督企業日常工作，也不是親自去做那些具體 事務。管理者*主要的任務是展望未來——這種工作往往是不能授權給他 人的？放權的重要性就在於管理者必須集中精力去思考那些隻能由自己去 做的事情。一個高效率的管理者應該把次要的工作交給下屬去完成，把自 己的精力集節到*重要的工作中去。人的精力是有限的，隻有集中精力-纔 可能真正有所作為，纔可能創造出有價值的成果，所以管理者不應該被次 要 問題分散精力，應適當放權，以騰出時間去做*值得做的工作。
（3）要清楚究竟哪些事務不必“躬親”。根據企業的實際情況，不同 管理 者授權的範圍會有所不同，但仍是有規律可循的。一般來說，在授權時， 以 下幾個因素值得考慮。
①考慮任務或決策的重要性。管理者需要思考企業的大問題和未來的 發展方向，並提出必須優先考慮的事項，制定並堅持各種相應的標準。通 常 情況下，這種問題就不建議授權給下屬，要管理者自己處理。
②考慮任務的復雜性。復雜的任務通常都代表它對專業知識的要求很 高，在這種情況下，管理者很難自己獲得充分的信息並作出有效的決策， 這 時可以考慮授權給掌握必要技術知識的人來做。
③考慮企業的企業文化。如果一個企業的企業文化就是管理層對員工 充分信任，那麼就可能出現較高程度的授權。如果管理者並不相信員工的 能力，那麼授權就會變得十分勉強。
④考慮員工的能力或纔干。這是充分授權**重要的一個因素。如果 員工缺乏從事某項工作的必要能力，管理者在授權時就要慎重。
總而言之，作為一名管理者，可以協助尋找答案，但不可能控制一切 ；可 以參與解決問題，但不能夠要求以自己為中心；可以運用權力，但不能掌 握 一切；可以負起責任，但並不能以盯人的方式來管理員工。
巴頓將軍告訴我們，作為一名偉大的將軍，他的成功有很大一部分來 自 有效的分工帶來的“簡單管理”。“我對很多方面都放任不管”，這就給 了部 下執行的自由空間。作為管理者應該深刻地領悟到此言的涵義。授權給下 屬，不僅可以使自己從繁忙的工作當中解脫出來，還可以增強手下員工的 工 作積極性。這一箭雙雕的做法是每一名管理者都應學習的。
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