員工盲目服從領導、毫無主見怎麼辦？下屬干活兒時不注重細節怎麼管？執行不到位，問題在於管理者還是員工？怎樣設計工作目標纔能提高執行力？卡耐基、巴菲特、本田宗一郎、李嘉誠、王永慶……一起來給你支招！
孫科柳、石強主編的《執行力就這樣訓練——世界500強企業總裁和管理大師談執行管理》彙集了世界500強企業的成功經驗和中國本土企業的管理實踐，全書包括200個經典案例、100幅漫畫 500條管理箴言。打開本書，您將踏上一段輕松的閱讀之旅，獲得快速的學習體驗。
本書擁有通俗易懂的寫作風格和輕松幽默的表現形式，它將帶給您的是：一本書讀懂執行管理，一本書解答執行管理難題！

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第1章　目標管理：一開始就做正確的事
　DHL公司讓員工參與目標管理　3
　稻盛和夫堅持高標準做事　4
　華為公司閉著眼睛做研發的教訓　5
　海爾集團崔淑立“夜半日清”　6
　福特汽車公司和員工分享利益　7
　一位保險業務員好高騖遠　8
　百事可樂公司危機中主動補救　9
　本田宗一郎在經營中揚長避短　10
　惠普公司CEO告訴下屬應該怎麼做　11
　野原完治采用迂回策略推銷　12
　俞敏洪確立並努力實現目標　13
　華萊士拒*自我設限　14
　四通集團錯失發展良機　15
　弗雷德聚焦目標，不受干擾　16
　傑克·韋爾奇隻做必須做的事　17
　工程師克裡丹·斯特堅守正道　18
第2章　價值導向：懂得為什麼而忙
　郭臺銘讓員工明確工作目的　21
　施樂公司CTO把精力留給要事　22
　華為公司銷售人員周密的項目策劃　23
　青年德魯克在其位謀其事　24
　大野耐一教育工人擺脫錯誤思維　25
　布蘭德做每件事都指向*終目標　26
　華為公司行政秘書條理化做事　27
　阿諾德主動去做應該做的事　28
　沃爾瑪的經營以整體成果為導向　29
　Service Master公司的價值觀　30
　日本公司以商品化為導向的技術利用　31
　某出版部主任以服務讀者為宗旨　32
　歐基弗事先預測風險並確定對策　33
　鄭裕肜邊做事邊琢磨　34
　默多克為廣告客戶而收購報紙　35
　王永慶充分發掘客戶需求　36
　凱瑪特的管理者沒有主見　37
　卡莉·菲奧莉娜全身心投入工作　38
第3章　事前統籌：計劃周詳，保障執行
　李嘉誠極有規律的作息時間　41
　邁克爾制訂合理計劃，少走彎路　42
　華為公司駐印度員工的敏捷工作法　43
　康寧公司缺少戰略規劃導致慘敗　44
　華為公司接待團隊隨時待命　45
　李嘉誠決策時堅持考慮所有細節　46
　約翰沒有溝通計劃的惡果　47
　海底撈以有條件授權提高執行力　48
　IBM公司員工懷特的每日備忘錄　49
　羅伯特·舒勒先摘好摘的果子　50
　華為公司將員工責任目標下沉　51
　雪印公司無危機預案的惡果　52
　約翰排得滿滿的工作計劃表　53
　IBM公司董事長草率拒*比爾·蓋茨　54
　一位年輕人想得太多，做得太少　55
　英派斯公司先走一步，搶占市場　56
　羅蘭·貝格不忘記任何一件小事　57
　傲慢的巴思孔被有計劃地說服　58
第4章　行動方法：策略得當纔能事半功倍
　某公司總裁清理桌子以提高效率　61
　沃爾瑪內部的門戶開放政策　62
　摩托羅拉公司暢通的溝通渠道　63
　科萊特錯失**的創業機會　64
　華為公司產品線的工作流程倒梳理　65
　海爾集團“人單合一”的雙贏模式　66
　凱利隻做少量而有價值的事　67
　黃啟均積聚資源，做好每一碗“湯”　68
　培訓師堅持提前30分鐘到場　69
　某企業家長期勞累卻沒有效率　70
　紐約中央車站問訊處一次服務一個人　71
　F1賽車維修站裡的**配合　72
　特霍夫特與諾貝爾獎擦肩而過　73
　張瑞敏倡導快速行動，突破極限　74
　維利提出的工作排序法　75
　華為公司為客戶服務沒有任何借口　76
　華為公司員工保持工作節奏，拒*打擾　77
　松下幸之助倡導團隊合作　78
第5章　過程管控：以規則引導和控制行為
　柯立芝將批評夾在贊美之間　81
　某方便面廠的規範化作業　82
　麥當勞的標準化作業　83
　伊籐洋華堂公司的“特殊”員工管理　84
　傑克·韋爾奇的末位淘汰制　85
　梅考克堅持原則，開除老員工　86
　IBM公司董事長也要戴識別牌　87
　聯想集團將制度放在**位　88
　海爾集團“苛刻”的管理規定　89
　傑克·韋爾奇的軍事化訓練　90
　格力集團提升有經驗的人　91
　郭士納靈活調整員工著裝制度　92
　某公司隻認制度，不認背景　93
　雇主向蓋納演示刷防風窗　94
　某機械公司防微杜漸的嚴格管理　95
　劉墉故事中暗藏工作倫理觀　96
　哈佛大學讓校規看守哈佛　97
　大野耐一的嚴格管理　98
第6章　激發熱情：激發內驅力和行動力
　本田宗一郎用競爭提升員工士氣　101
　斯瓦伯用好勝心激發員工鬥志　102
　松下幸之助喚醒下屬的自重感　103
　某公司老總出人意料的激勵　104
　布朗業績的提升得益於激將法　105
　玫琳凱將獎品與榮譽連在一起　106
　巴利斯特的標杆激勵　107
　IBM公司容忍犯錯和唱反調的員工　108
　克洛克鼓勵管理者走出辦公室　109
　盛田昭夫批評員工後送鮮花　110
　松下幸之助主動承認錯誤　111
　28歲的韋爾奇犯錯反受激勵　112
　毛生江不斷清零，接受挑戰　113
　3M公司通過多種方法鼓勵員工創新　114
　李開復讓創新工場其樂融融　115
　索尼公司的績效主義澆滅員工熱情　116
　華為公司建立內部持股計劃　117
　卡爾松讓員工自己提交方案　118
第7章　精細專注：關注細節，一次到位
　Regent酒店員工心思縝密　121
　某推銷員用細節說話　122
　日本貿易公司的員工考慮周到　123
　海爾集團的“一二三四”法則　124
　外國專家對細節的深層關注　125
　諾基亞公司試制基地的細節布置　126
　廈門航空公司注意細節以確保安全　127
　陳國欽觀察細微，成就事業　128
　麥當勞創始人認真做好每件小事　129
　任正非希望員工不要淺嘗輒止　130
　伍德堅持不與遲到的人合作　131
　4 999個和5 000個信封的差別　132
　洛克菲勒從小事中發現大價值　133
　一張紙折32次之後的厚度　134
　寶潔公司洗衣粉廣告的疏忽　135
　一個面粉工廠屢次被淹的教訓　136
　索尼公司重視員工的建議　137
　“一個字83萬元”的教訓　138
第8章　檢查確認：工作效果要及時確認
　某酒店經理督查下屬工作　141
　IBM信用公司一度忽略客戶體驗　142
　華為公司員工做事有始有終　143
　巴林銀行疏於檢查終釀大禍　144
　某公司及時確認執行情況來調整計劃　145
　費爾積極聽取他人的反對意見　146
　凱捷咨詢公司不斷否定過時決策　147
　威爾士傾聽來自員工的意見　148
　華為公司員工遇到問題及時尋求幫助　149
　日本航空公司的及時回饋機制　150
　一家電話公司主管主動發現問題　151
　寶潔公司隨客戶需求變動而調整策略　152
　小高爾文授權後放任不管　153
　聯想集團的崗位責任考核體繫　154
　凱悅酒店工程隱藏問題而引發悲劇　155
　傑克·韋爾奇杜*下屬盲目服從　156
第9章　解決障礙：方法總比問題多
　華為公司項目組堅持在事前解決問題　159
　華為公司代表處***解決問題　160
　聯想集團舉行EAP活動幫助員工減壓　161
　德蒙德果斷勾銷15美元賬單　162
　某保險公司用樂觀戰勝挫折　163
　某工廠調整策略以提升員工效率　164
　福特汽車公司的“56元”賣車創意　165
　麗貝卡主動溝通以避免陷入兩難　166
　聯想集團員工積極處理客戶問題　167
　李嘉誠打工時巧妙解決問題　168
　某公司運用員工智慧巧識空肥皂盒　169
　微軟公司力促員工獨立去解決問題　170
　拿破侖·希爾發掘他人的潛力　171
　某百貨公司快速有效地處理失誤　172
　老鐵匠找準問題，兩錘子解決故障　173
　李開復主動為蘋果公司出謀劃策　174
　管理學教授課堂上的臨時安排　175
　海爾集團員工帶著問題思考工作　176
**0章　合理決斷：有時選擇比努力*重要
　某經理人準確作出采購決策　179
　法蘭克積極實踐，及時把握機會　180
　柳傳志從學習中積累決策能力　181
　伯恩巴克將缺點當賣點　182
　豐田汽車公司對危機反應緩慢　183
　青年蘇珊·海沃德主動把握機遇　184
　海因茨金*魚加工廠效率悖論　185
　波音公司董事長敢於把握未來　186
　一位年輕人用共贏分散風險　187
　傑克·韋爾奇明智地放下身份　188
　一位年輕人面向市場作決策　189
　克萊恩主動補位，解決顧客問題　190
　巴巴羅突破常規，開發新險種　191
　麥肯錫公司重視員工思考問題的能力　192
**1章　堅持到底：完成*後一步纔算成功
　稻盛和夫一生自強不息　195
　原一平不放過一絲成功的機會　196
　彼齊爾博士對拖延問題的調查　197
　吳士宏用勇氣征服微軟公司　198
　王永慶一生用勤奮詮釋成功　199
　華為公司駐巴西代表處24小時待命　200
　華為公司的床墊文化　201
　華為公司員工堅守莫斯科直至勝利　202
　吉尼恩無時無刻不以身作則　203
　董明珠面對困難*不放棄　204
　福特將挫敗感轉化成進取動力　205
　玫琳凱關注每個員工　206
　從螺絲釘管理看管理者的追溯力　207
　歌莉婭持續努力帶來事業新突破　208
　道尼斯每天都多做一點　209
　數學家科爾三年如一日的堅持　210
　美國西南航空公司時刻保持警醒　211
　在博斯普魯斯海峽奮鬥的華為人　212
參考文獻　213

青年德魯克在其位謀其事 效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做 正確的事”。效率和效能都不能偏 廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。
我們當然希望同時提高效率和效 能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於 效能，然後再設法提高效率。
——彼得·德魯克 1933年，24歲的彼得·德魯克從德國法蘭克福移 居英國倫敦。在倫敦，他的** 份工作是在一家保險公司擔任證券分析師。一年後， 他進入了一家成長迅速的小銀行。
在這家小銀行裡，他的職位不再是證券分析師，而是 銀行合伙人的行政秘書。這家銀 行有三個合伙人，一位是銀行創始人，已年逾古稀， 另外兩位是35歲左右的年輕人。
也許是因為同是年輕人的緣故，德魯克起初隻是與兩 位年輕的合伙人一起進行證券分 析的工作，這兩位合伙人對他的工作贊賞有加。
人職三個月後，德魯克接觸*少的銀行創始人把 他叫進了辦公室，對他說：“你來 這裡工作，我對你沒有太高的要求，現在的要求也不 高。不過，你的工作成績比我想 像的要糟糕很多。”這句話讓德魯克**困惑，因為 他認為自己的工作表現**不錯。
見德魯克沒有回答，銀行創始人說：“我知道你 在那家保險公司工作時，證券分析 做得很好。但是，如果我們需要你做證券分析師，就 不會把你放在行政秘書的職位上 了。你現在擔著行政秘書的職務，卻做著證券分析師 的工作，你的行政工作又怎麼能 做出成效呢？你現在應該考慮的是，要在行政秘書的 崗位上做出成效，你應該做 什麼？” 銀行創始人的一番話讓德魯克**惱火，但他承 認對方說得很有道理。於是，德 魯克很快改變了自己的工作方式，*終在行政秘書的 工作崗位上做出了成效。從此以 後，德魯克每到一個新崗位，都會問自己：“在新的 崗位上，我應該做什麼？” 大野耐一教育工人擺脫錯誤思維 錯覺降低效率！ ——“日本復活之父” 大野耐一 經常想著如何往前進一步，一旦停止了這種想法 ，就代表開始退步。
——日本野村證券公司創始人野村德七 大野耐一經常深人豐田汽車公司的工廠車間進行 視察。一次，他發現一名質檢員 在檢查零件時總是把零件排成一排，便問他：“你為 什麼不一個一個地檢查，每檢查完 一個就放人箱子裡呢？這樣效率不是*高嗎？”工人 回答道：“不，這樣*快。”大野 耐一不得不命令他一個一個地檢驗，工人雖然有怨言 ，但還是照做了。結果，5000個 零件**就檢查完了，比平常還提早完成。
對很多人而言。，在看到改進的效果之後，他們 纔會坦然接受改進的建議。美國某 汽車公司的管理者意識到自己落後於日本汽車公司， 於是決定引進精益化生產模式。
在與員工的溝通過程中，管理者指出了公司生產效率 低下的問題以及日本汽車公司擁 有*高的效率。但很多員工認為這是危言聳聽，說現 有模式沒有問題。無奈之下，管 理者決定帶領員工代表參觀日本汽車公司。這些員工 親眼目睹了日本汽車公司高效率 的運作後，終於相信他們確實面臨著巨大的威脅，並 開始接受精益化生產方案。
布蘭德做每件事都指向*終目標 什麼是不簡單？把每一件簡單的事做好就是不簡 單。什麼是不平凡？把每一件平 凡的事做好就是不平凡。
——海爾集團總裁張瑞敏 智力、想像力和知識等隻是資源，將資源轉化為 成果要靠管理者的有效工作。
——彼得·德魯克 我將來要能夠勝任領導整個工廠的工作，可是現 在，我必須了解全部的工作流程。
我在任何一個部門的工作都不是小事，因為每一件工 作對我都是有價值的。我想要知 道一輛汽車是怎麼制造的，所以我就從做好一個汽車 椅墊開始做起。
——美國福特汽車工廠總領班 湯姆·布蘭德 布蘭德進人福特汽車公司時隻是一名普通雜工， 但他在短短幾年時間裡就升到了 總領班的職位，他是如何做到的呢？ 布蘭德剛進人公司，就對工廠的生產情況進行了 一次全面的調查。他了解到：生 產一部汽車需要13個部門的合作，而且每個部門的工 作性質都不一樣。於是，布蘭德 主動要求從*低級別的雜工做起。雜工不是正式工人 ，沒有固定的工作場所，哪裡有 活兒就到哪裡去。布蘭德利用雜工的這一優勢對各部 門進行了深人的了解。由於工作 表現出色，他又申請到點焊部工作。不久，他又申請 調到椅墊部、噴漆部、車身部、 車床部等部門去工作。他花了五年的時問，把各個崗 位都做過了，*後纔申請到裝配 線去工作。
布蘭德的父親對他的行為十分不解，問他：“你 工作已經五年了，總是做些焊接、 噴漆的小事，怎麼能有所作為呢？”布蘭德笑著說： “我的目標不是當一個部門的工 頭，而整個工廠的領導，所以我必須熟悉整個工作流 程。我把時間放在了我認為*有 價值的事情上。” P24-26