同質化競爭激烈，企業如何脫穎而出？身處微利時代中，企業如何健康成長？經濟局勢動蕩下，企業如何成功轉型？危機重重，困難不斷……
世界管理學大師彼得·德魯克說過：“21世紀企業間的競爭已經不是產品與價格之間的競爭。而是商業模式之間的競爭。”
創新纔有出路！顛覆傳統，突出重圍，創造成功商業模式。
集聚一線實戰經驗，揭開連鎖商業模式密碼，打造**的連鎖帝國。
《連鎖商業模式密碼》*適合閱讀對像：企業核心管理人員，運營管理人員、門店店長等。本書由馬瑞光、馬濤編著。

《連鎖商業模式密碼》是中國連鎖業商業模式領域第一本專門著作， 首次公開逸馬顧問眾多實操咨詢案例。 本書從多個行業的實戰案例出發，對連鎖商業模式定位、商業模式創 新、商業模式選型提供了策略。 本書始終將服務於實戰作為基本指導思想。書裡所涉及的案例，大部 分都來自逸馬國際集團服務過的客戶，其中的方法和策略經實踐檢驗是有 效可行的。 《連鎖商業模式密碼》通俗易懂，避免了純理論或專業工具的闡述， 具有很強的可操作性和實戰性。本書由馬瑞光、馬濤編著。

第一篇 理論篇
第一章 連鎖企業的商業模式
第一節 商業模式解析
第二節 無限連鎖風靡**
第三節 復制擴張中的思考
第四節 連鎖企業商業模式創新的八人原則
第五節 案例分析：瑞典連鎖企業的經營特點和策略
第二篇 商業模式定位篇
第二章 從消費經濟學出發的模式分析
第一節 摸準消費者的脾氣
第二節 消費者的體驗和認可過程
第三節 消費者個體的特征和生活方式
第四節 從市場細分的標準去探索企業的消費者定位
第三章 以影響消費者行為因素為基礎的產品與服務設計
第一節 **商品化的創新
第二節 娛樂與消費者的互動
第三節 群體對消費者的影響
第四章 打造屬於連鎖企業的產業鏈
第一節 產業鏈是什麼
第二節 連鎖企業應該如何從產業鏈中找到未被滿足的需求
第三節 整合產業鏈，打造核心競爭力
第五章 終端為王定位為先
第一節 終端為王
第三篇 商業模式選型篇
第六章 具有中國特色的16種連鎖企業商業模式選型
第一節 企業客戶的雙價值
第二節 16種連鎖商業模式的關鍵成功因素
第三節 ***接力棒傳導機制的困惑
第七章 在價值鏈中確定企業的戰略定位
第一節 價值鏈整合
第二節 贏利格局的組合和創新
第八章 連鎖終端網絡拓展之殤
第一節 制造業的連鎖模式有效的價值轉換
第二節 客戶關繫管理繫統
第三節 樂番藷：供應鏈服務公司對連鎖加盟的嘗試
第九章 管+控——連鎖帝國的基石
第一節 什麼是管控模式
第二節 財務管控——直營連鎖的初級模型

成功的商業模式應符合以下八大核心原則： 1.持續贏利原則 企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的**的外在標準 。因此，在設計商業模式時，能贏利和如何贏利也就自然成為重要的原則 。當然，這裡指的是在陽光下的持續贏利。持續贏利是指既要能“贏利” ，又要能有發展後勁，具有可持續性，而不是偶然贏利。
持續贏利是對一個企業是否具有可持續發展能力的*有效的考量標準 ，贏利模式越隱蔽，越有出人意料的好效果。
2.客戶價值*大化原則 一個商業模式能否持續贏利，是與該模式能否使客戶價值*大化有必 然關繫的。一個不能滿足客戶價值的商業模式，即使贏利也一定是暫時的 、偶然的，是不具有持續性的。反之，一個能使客戶價值*大化的商業模 式，即使暫時不贏利，但終究也會走向贏利。所以我們把對客戶價值的實 現再實現、滿足再滿足，當作企業應該始終追求的主觀目標。
3.資源整合原則 整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得 整體的*優。
(1)優化企業內部價值鏈，獲得專業化集中優勢。
企業集中於產業鏈的一個或幾個環節，不斷優化內部價值鏈，獲得專 業化優勢和核心競爭力，同時以多種方式與產業鏈中其他環節的專業性企 業進行高度協同和緊密合作。
(2)深化與產業價值鏈上下遊企業的協同關繫，整體化。
通過投資、協同、合作等戰略手段，深化與產業價值鏈上下遊企業的 關繫，在開發、生產和營銷等環節上進行密切協作，使自身的產品和服務 進一步融人到客戶企業的價值鏈運行當中，提高產業鏈的整體競爭能力。
(3)強化產業價值鏈的薄弱環節，釋放整體效能。
具體的做法包括，由強勢的高效率企業對低效率企業進行控制，或建 立戰略合作伙伴關繫，或由產業鏈**環節的**企業對產業鏈進行繫統 整合。如蒙牛對上遊奶站的收購，上市公司湘火炬對上遊國外經銷商的收 購，等等。
(4)把握關鍵環節，重新組織產業價值鏈。
企業必須識別和發展所在產業價值鏈的核心價值環節，即高利潤區， 並將企業資源集中於此環節，培育核心能力，構建集中的競爭優勢，然後 借助這種關鍵環節的競爭優勢，獲得對其他環節協同的主動性和資源整合 的杠杆效益，使企業成為產業鏈的**，獲得其他環節的利潤或價值的轉 移，構建起基於產業鏈協同的競爭優勢。
(5)構建管理型產業價值鏈，不斷提高繫統協同效率。
作為行業**的**企業，不能僅僅滿足於已取得的行業內的競爭優 勢和**地位，還需要通過對以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應 對產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化，使自己始終處在高價值的關 鍵環節中，保持競爭優勢。同時還要密切關注所在行業的發展和演進，主 動承擔起管理整個產業鏈的責任，這樣纔能使產業鏈結構合理、協同效率 高，**整個行業去應對其他相關行業的競爭衝擊或發展要求，以保持整 個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益*大化。
4.創新原則 時代華納前首席執行官邁克爾·鄧恩說：“在經營企業的過程中，商 業模式比高技術*重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。” 一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的 改造，或是對原有模式的重組、創新，甚至是對整個遊戲規則的顛覆。商 業模式的創新形式貫穿於企業經營的整個過程之中，貫穿於企業資源開發 、研發模式、制造方式、營銷體繫、市場流通等各個環節，也就是說，在 企業經營的每一個環節上的創新都可能變成一種成功的商業模式。
5.融資有效性原則 融資模式的打造對企業有著特殊的意義，尤其是對中國廣大的中小企 業來說*是如此。我們知道，企業生存需要資金，企業發展需要資金，企 業快速成長*是需要資金。資金已經成為所有企業發展中繞不過的障礙和 很難突破的瓶頸。誰能解決資金問題，誰就贏得了企業發展的先機，也就 掌握了市場的主動權。從一些已成功的企業發展過程來看，無論其表面上 對外闡述的成功理由是什麼，但都不能回避和掩蓋資金對其成功的重要作 用，許多失敗的企業就是沒有建立有效的融資模式而失敗了。如“巨人” 集團，僅僅因為近千萬元的資金缺口而轟然倒下；曾經與國美不相上下的 國通電器，擁有過30多億元的銷售額，也僅僅因為幾百萬元的資金缺口而 銷聲匿跡。所以說，商業模式的設計很重要的一環就是要考慮融資模式。
甚至可以說，能夠融到資並能用對地方的商業模式就已經是成功一半的商 業模式了。
據公開披露的資料分析發現，蒙牛創建之初，缺乏必需的資源要素， 他們提出了通過“先建市場，再建工廠”的“虛擬經營”模式，以聯營、 聯盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。以前，公司都是力求自 己擁有資源，並對業務進行中的大多數資源實施控制，然而現在，公司發 現一些由他們控制的資源不如從外部獲得的資源運營效果好。
6.組織管理高效率原則 高效率，是每個企業管理者都夢寐以求的境界，也是企業管理模式追 求的*高目標。用經濟學的眼光衡量，決定一個**富裕或貧窮的砝碼是 效率；決定企業是否有贏利能力的也是效率。
按現代管理學理論來看，一個企業要想高效率地運行，首先要解決的 是企業的願景、使命和核心價值觀，這是企業生存、成長的動力，也是員 工干好的理由。其次是要有一套科學的實用的運營和管理繫統，解決的是 繫統協同、計劃、組織和約束問題。*後還要有科學的獎勵激勵方案，解 決的是如何讓員工分享企業的成長果實的問題，也就是向心力的問題。
7.風險控制原則 設計再好的商業模式，如果抵御風險的能力很差，就會像在沙丘上建 立的大廈一樣，經不起任何風浪。這個風險指的是繫統外的風險，如政策 、法律和行業風險，也指的是繫統內的風險，如產品的變化、人員的變* 、資金的不繼等。
8.合理避稅原則 合理避稅，而不是逃稅。合理避稅是在現行的制度、法律框架內，合 理地利用有關政策，設計一套有利於利用政策的體繫。合理避稅能大大增 加企業的贏利能力，千萬不可小看。
以上是商業模式設計的八大核心原則，每個企業在設計自己的商業模 式時都要從本企業的實際出發，從解決本企業的發展瓶頸著手，整體考慮 ，整體安排，從而找到一條適合本企業發展的商業模式。
同時，不單新建的企業需要一個好的商業模式，一個運行中的企業也 必須對自己的商業模式有清醒的認識。從某種意義上說，隻有了解了自己 的商業模式，纔知道公司為什麼會作為一個獨立的企業而存在。清楚地知 道自己企業的商業模式，並能在管理層和員工中達成共識，對企業經營產 生的巨大效益是不可估量的。P10-13