闫偉編著的《員工激勵100問》采用聚焦答案模式，針對員工激勵中的問題給出答案。所有示例和案例都來源於實踐。本書的目的是，為你解答員工激勵之惑，幫助你把已經做得很好的事情做得*好。你**可以“隨心所欲，不逾矩”地進行閱讀。《員工激勵100問》內容簡潔易懂，適合中國的中高層管理者學習參考，同時為初創業者和有志於從事管理行業的人，提供了豐富的經驗。

《員工激勵100問》作者闫偉用他管理企業的親 身經歷，分享員工激勵管理的實戰經驗，解決 普遍存在於企業中“員工平庸”之惑。本書通過大量 統計調查，精選出企 業管理者最關注的100個實施員工激勵中的關鍵問題 ，並一一進行詳細解 答。每一個問題都結合生動的案例，深入淺出地詳細 講解，為企業管理者 提供了如何打造一支高效能團隊的方法。本書內容簡 潔易。瞳，適合企業中 高層管理者學習參考，同時為初創業者和有志於從事 管理工作的人，提供 了豐富的指導。

第一章 員工激勵概述
Q1 什麼是員工激勵
Q2 企業為什麼要進行員工激勵
Q3 員工激勵的心理學基礎是什麼
Q4 什麼是X-Y-Z理論
Q5 如何誘發員工的“逞能”欲望
Q6 如何通過職能優化進行員工激勵
Q7 員工激勵的五大原則是什麼
Q8 怎樣對90後的員工進行激勵
Q9 怎樣提高**期的激勵效果
Q10 對新員工可以采取哪些激勵方式
Q11 怎樣測評激勵效果
Q12 如何制作測評效果的激勵問卷
第二章 用薪酬物質激勵員工
Q13 怎樣確定新員工的起薪
Q14 如何加薪纔能讓員工*有干勁
Q15 傳統的薪酬激勵制度存在哪些不足
Q16 什麼是薪酬沉澱效應
Q17 如何建立整體薪酬回報激勵體繫
Q18 什麼是薪酬沉澱制度
Q19 **管理人員的薪酬管理有哪些原則
Q20 怎樣制定銷售人員的薪酬政策
Q21 怎樣制定開發人員的薪酬政策
Q22 什麼情況下可以發放津貼
Q23 員工獎金如何發放*有效果
Q24 員工福利都包括哪些內容
Q25 什麼方式能讓員工和公司的利益直接掛鉤
Q26 股權激勵要注意哪些細節
Q27 “大貢獻大獎勵”的重要意義是什麼
Q28 如何提高員工對薪酬的滿意度
Q29 如何創建舒適的工作環境和給予員工硬件支援
Q30 如何利用降職進行負激勵
Q31 如何給部門團隊發放獎勵
Q32 如何保證公平公正地發放團隊物質獎勵
第三章 用精神激勵員工
Q33 為什麼說你相信他可以，他纔能做到
Q34 如何調節員工情緒
Q35 怎樣扮好三角色：老師、兄長、朋友
Q36 如何給員工戴高帽子
Q37 給下屬改正的機會，如何用寬容“俘獲”心靈
Q38 給員工設定合理目標的關鍵是什麼
Q39 如何將危機轉化為員工動力
Q40 為什麼說榜樣的力量是無窮的
Q41 要把庸纔變干將，上司應該如何做
Q42 如何深入了解員工，給員工安排能帶來成就感的工作任務
Q43 如何用“期望協議”實現員工自我激勵
Q44 在知識經濟時代如何做好知識型員工激勵
Q45 如何獎罰分明，讓員工做*多有效的事
Q46 如何針對“懶惰因子”進行量化激勵
Q47 考評要及時，兌現要迅速為什麼如此重要
Q48 如何“誇”出好員工
Q49 如何做纔算是真正地尊重人纔
Q50 怎樣合理施加壓力，讓員工動力十足
Q51 如何讓員工之間主動展開良性競爭
Q52 如何利用鯰魚效應保持老員工的活力
Q53 怎樣利用淘汰無進取心的員工保持員工的積極性
Q54 如何為員工規範晉升途徑，打破懷纔不遇的僵局
Q55 如何做好授權激勵，讓能人工作*高效
Q56 怎樣讓員工參與企業行為，提高員工的主人翁意識
Q57 如何讓下屬主動執行和快樂執行
Q58 如何利用豐富的活動激發員工熱情
Q59 獎勵團體和獎勵個人哪種方式*有效
Q60 獎勵團體會不會導致平均主義、大鍋飯，打擊個人積極性
Q61 怎樣保證在團隊協作的同時，體現個人的按勞取酬
Q62 如何用願景激發出團隊的戰鬥力
Q63 如何提升團隊凝聚力
Q64 如何激勵團隊進行內部溝通，資源共享
Q65 如何讓個別團隊的正能量輻射到其他團隊
第四章 創新型激勵
Q66 企業文化激勵的優勢有哪些
Q67 什麼是公司品牌激勵
Q68 如何做好環境激勵
Q69 老板，咱們去哪裡玩
Q70 如何合理運用挫折激勵
Q71 個性化自主激勵的方式有哪些
Q72 善待員工家人的側面激勵*有效果嗎
Q73 遊戲型激勵都有哪些方法
Q74 動態股權激勵如何運用
Q75 稀缺學習機會對知識型員工*有吸引力嗎
Q76 什麼是“重要性”激勵
Q77 如何針對女性員工進行激勵
Q78 如何激勵企業並購後的員工
第五章 激勵誤區
Q79 如何避免忽略個人需求，導致激勵過於單一僵化
Q80 怎樣避免忽略內部激勵
Q81 如何避免忽略反面激勵
Q82 如何避免忽略精神激勵
Q83 如何避免忽略公平性、公正性
Q84 如何避免忽略公開性，透明性
Q85 怎麼保證獎罰分明嚴格執行
Q86 獎懲適當有什麼重要意義
Q87 怎麼防止因缺乏完善的評價繫統而事倍功半
Q88 怎樣防止由於言行不一致而失去人心
Q89 如何避免激勵方案持續時間過長導致職業倦怠
Q90 贊美如何做到針對某個員工的某個行為，而不是泛泛贊美
Q91 如何防止隻重視局部，而忽略了整體
Q92 怎麼防止花錢多辦事少
Q93 如何防止因忽略競爭對手的激勵導致人纔流失
Q94 避免考核誤差的方法都有什麼
Q95 如何避免定勢誤差
Q96 如何避免首因錯誤
Q97 如何避免中心化傾向
Q98 如何防止對比誤差
Q99 如何杜*從眾心理
Q100 怎麼避免不以身作則而喪失激勵意義

Q8怎樣對90後的員工進行激勵 A要想激勵90後，必須先了解90後 企業想要激勵90後員工，必須先了解90後員工的 特點，進行“對癥下藥”，纔能達到*好的激勵效果 。
他們是互聯網的一代，這部分人群與過去的80後 有明顯的區別，面對這些在網絡和消費環境下成長起 來的新一代，如何激勵他們為企業做出*大的貢獻是 重中之重。他們呈現的是松圈主義、碎片化（他們喜 愛的明星已經碎片化到任何一個明星都不能吸引這個 群體的10%）、指尖上的一代（他們的指尖一代不是 過去的短信，而是移動應用）。
1990年後出生的這一代人，出生於獨生子女政策 下，成長於市場經濟快速增長的時代。市場經濟體制 下的時代可用狄*斯的《雙城記》中的一句話來形容 ：這是一個*好的時代，也是一個*壞的時代。與其 他年代的人相比，90後具有物質供給豐盛，不輕易受 利益**，信息爆棚，容易受意見**引導，自信、 傲慢、缺乏團隊協作精神、抗壓抗挫折能力差等特點 。而90後正成為當前人纔市場的就業主力，這就給傳 統的企業管理帶來了一定的挑戰。
90後多為獨生子女，父母正是享受改革開放成果 的一代，生活在物質條件優越的時代，在父母的精心 呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間 培養了他們坐享其成、**浪費的不良傾向。家裡有 一定的財富積累， 員工是我取得成功的基石，對於員工的管理，我 在思想上保持著尊重的態度。
——沃爾瑪超市創始人、董事長兼總裁山姆·沃 爾頓 房車等可能都已經具備，有些90後一畢業就開著 豪車去上班，不屑於從基層做起，如果在工作上受了 點委屈立刻就摔門而去。他們通過網絡獲取海量的信 息，視野廣闊，信息知識豐富，樂於接受新鮮事物並 表達自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多 迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90後大學生 自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表 現欲;追求平等和尊重，喜歡友善的人際關繫和平等 的溝通方式，厭惡傳統的說教方式;追求物質享受和 情感、創新的精神感受;敢於反抗，敢於質疑**;由 於*大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫 折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對 團隊的忠誠感。
A對90後的激勵管理 90後員工自我意識強、追求個人價值、情緒穩定 性差的特性不利於他們融入集體。企業應創造良好的 人際關繫氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的 選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢於創新等優點，幫 助他們提高處理人際關繫的能力，積極融入集體。
90後大學生具有專業知識，學習能力強，敢於創 新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們 參與管理和決策事務，承擔*大的責任。參與激勵和 授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我 價值的精神需要，使他們干勁十足，關注工作中出現 的問題或潛在的問題並提出解決辦法，積極提高技能 水平，提高團隊協作精神。
內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了 員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。
90後員工是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有 挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，*重要的是 看到未來的希望，激勵他們*努力工作。內部提升的 接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，*容 易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬 感。
情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神 理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手 段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商 等。90後員工內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善 的人際關繫和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方 式，敢於質疑**。所以，管理者不能高高在上，用 命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流， 而應用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用 心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情 。　　 Q9怎樣提高**期的激勵效果 A**期是企業與新員工進行雙向考察和熟悉的 時間緩衝區。企業要考察新員工是否能夠適合崗位的 要求；新員工也考慮自己是否樂意在企業工作。** 期一般靠薪酬激勵來提高激勵的效果，一般來講，試 用期的薪酬水平比正式聘用期要低一些，這也就是為 什麼一些新員工要縮短或取消**期的原因。
企業希望在**期能夠方便靈活一些。由於每位 新員工的條件不同，所以對所有的員工一概而論去明 確說“有”或者“沒有”**期都是不科學的。
（1）對**期期限靈活處理。
一般來講，**期是不應該取消的，因為面試畢 竟不能等同於實際工作，新員工的有些問題，比如個 性、技能等可能會在面試中隱藏，特別對於那些沒有 標準化面試的中小企業*是如此。
我們可以對**期的期限進行靈活處理。比如我 們規定**期的*長期限為三個月，但是同時賦予部 門經理直接讓**期員工提前轉正的權力。如果部門 經理認為某位**期新員工工作表現優異，可以提前 轉正，就將這個決定告訴該員工，並通知人力資源部 辦理相關轉正手續。這樣做有兩個好處： ①將轉正問題個別處理，體現了不同新員工之間 應有的差別； ②部門經理對轉正有決策權，融洽了部門經理與 新員工的關繫。
（2）對**期待遇靈活處理。
有些管理者擔心有些新員工在**期表現優異， 但是一旦轉正可能就會松懈下來。這種情況可能會出 現。所以采取調整**期待遇的方法可能對某些崗位 *好一些。
帶走我的員工，把工廠留下，不久後工廠就會長 滿雜草;拿走我的工廠，把我的員工留下，不久後就 會有*好的工廠。
——世界鋼鐵大王、20世紀首富安德魯·卡內基 每個企業對**期的待遇都有比例規定，比如有 些企業將**期待遇定為轉正後的60%或70%。如果部 門經理認為該**期員工工作優異，但是認為提前轉 正不太合適，就可以提升他的**期待遇，比如將比 例提高到80%、90%，甚至***。
（3）人力資源部需要做的工作。
將**期靈活管理，可以有效地提高**期的激 勵效果。為了保證**期管理的有效性，人力資源部 應提前做好以下工作： ①告訴部門經理他們有這樣的人事職責。組織召 開部門經理以上會議，明確各部門經理的人事職責。
並形成公司正式規定，向全體員工公布； ②制作表單。制作相應的表單，發給部門以上管 理人員，以簡化操作。
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