拉裡·博西迪、拉姆·查蘭、查爾斯·伯克編著的《執行(如何完成任務的學問珍藏版)(精)》通過對大量**企業的成功與失敗的研究，提出了企業執行體繫建設的繫統架構，具有科學性、繫統性和實用性的特點，其要點包括“執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級***的主要工作，是企業文化的靈魂。執行的三大基石是***的七項基本行為、企業的文化變革框架和知人善任。執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程和運營實施流程。

過去十年，執行可能是中國常用的管理詞彙之一 ，無論是企業家、經理人員，還是政府官員、社會組 織領導人，談到戰略規劃和任務的實施，一定要再三 強調執行。執行為何如此重要？什麼是執行？究竟如 何做纔能打造高效的執行體繫呢？本書將給讀者做出 詳盡解答。 企業的“執行”體繫建設包括三個層次，即企業 層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業 層次，也就是企業的執行繫統建設。部門層次的執行 是指高績效團隊建設，個人層次的執行則是指高效能 員工建設。 拉裡·博西迪、拉姆·查蘭、查爾斯·伯克編著 的《執行(如何完成任務的學問珍藏版)(精)》通過對 大量著名企業成功與失敗的研究，提出了企業執行體 繫建設的繫統架構，具有科學性、繫統性和實用性的 特點，其要點包括： “執行”之所以關鍵，在於執行是目標與結果之 間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環，是各級領 導者的主要工作，是企業文化的靈魂。 執行的三大基石是領導者的七項基本行為、企業 的文化變革框架和知人善任。 執行的三大流程是人員選育流程、戰略制定流程 和運營實施流程。

執行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一（柳傳志）
專文推介二（宋振寧）
專文推介三（徐 中）
導言
**部分 為什麼需要執行
第1章 執行是目標與結果之間的橋梁
強調執行的時代已經來臨
為什麼會出現執行不力
第2章 執行成功與失敗的案例
CEO喬的煩惱
施樂公司的執行不力
朗訊的執行失控
EDS的執行成功
第二部分 執行的三大基石
第3章 基石一：***的七項基本行為
全面深入了解企業和員工
實事求是
設定明確的目標並排出優先順序
持續跟進，直至達成目標
賞罰分明，重獎業績**人員
通過教練輔導提高下屬能力
了解自己，展現出勇敢、決斷、務實的性格
第4章 基石二：建立文化變革的框架
行動導向的文化
獎勵與業績掛鉤
執行的軟件部分：良好的互動溝通機制
積極、坦誠和開放的對話
***以身作則，率先垂範
第5章 基石三：***的關鍵任務——知人善任
企業不能知人善任的原因
企業究竟需要什麼樣的人纔
如何做到知人善任
人員評估應基於事實而非臆想
第三部分 執行的三個核心流程
第6章 人員選育流程：在戰略和運營之間建立聯繫
基石一：將人員與公司戰略和運營分別結合起來
基石二：通過持續改進、繼任者培養和降低離職率構建領導梯隊
霍尼韋爾的人纔評估
基石三：對表現不佳的人做出處理決定
基石四：將人力資源管理與企業績效結合起來
坦誠的對話至關重要
第7章 戰略制定流程：將人員與運營結合起來
戰略實施方式的重要性
完整戰略規劃的結構
制訂戰略計劃
制訂戰略計劃中的注意事項
第8章 如何進行戰略評估
提出合理的問題
持續跟進，直至達成目標
第9章 運營實施流程：在戰略和人員之間建立聯繫
如何三天內制定一份預算報告
各項業務同步協調至關重要
合理的假設：設定基於現實的、可實現的目標
制訂運營實施計劃
權衡取舍的藝術
運營實施流程產生的主要成果
評估會議後的持續跟進和隨機應變
讓業績目標落到實處
結語 致新領導的信

執行是一門學問 人們通常從戰術的角度來考慮執行問題，這本身 就是一個大錯誤。戰術是執行的核心，但執行不等於 戰術。執行是戰略的基礎，所以它必須同時成為戰略 的決定因素。如果不考慮企業的執行能力的話，任何 ***都不可能制定出真正有意義的戰略。對於那些 落實計劃過程中的細節性問題，你可以稱其為流程實 施，或關注細節，抑或其他任何東西，但千萬不可將 執行與戰術混淆起來。
執行是一套繫統化的流程，它包括對方法和目標 的嚴密討論、質疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具 體落實。它還包括對企業所面臨的商業環境做出假設 ，對組織的能力進行評估，將戰略與運營及實施戰略 的相關人員結合，對這些人員及其所在的部門進行協 調，以及將獎勵與產出相結合。它還包括一些隨著環 境變化而不斷變革前提假設和提高公司執行能力以適 應野心勃勃的戰略挑戰的機制。
從*基本的意義上來說，執行是一種暴露現實並 根據現實采取行動的繫統化的方式。遺憾的是，大多 數公司都沒能很好地面對現實，正如我們將看到的那 樣，這也正是它們無法正確落實戰略的原因所在。關 於傑克·韋爾奇管理風格的書有很多，尤其是他在管 理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但 從我們的角度來看，他實際上是在通過一種強制性的 手段把現實主義注入通用管理的各個流程，並以此建 立了一個注重執行的企業文化。
執行的核心在於三個核心流程：人員選育流程、 戰略制定流程和運營實施流程。所有的企業和公司都 在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數情 況下，它們都無法將這些流程緊密地結合起來。人們 隻是在走走形式，盡快完成這些流程，然後就可以回 去繼續從事自己原來的工作。通常情況下，CEO和他 的**管理團隊每年隻花不到半天的時間來對企業計 劃——人員選育、戰略制定和運營實施進行評估。而 且在大多數情況下，這些評估也沒有體現出任何互動 性，人們隻是坐在那裡看幻燈片，他們並不會提出任 何問題。
他們並不會爭論，所以這種評估根本不會產生任 何有用的結果。人們隻是在制訂計劃，他們根本沒有 承諾要將這些計劃付諸實施。這種模式*終隻能導致 失敗。實際上，你需要的是激烈的爭論，因為隻有這 樣纔能接觸到真正的現實。為了實現目標，你的團隊 所制定的每一項任務都應當有人負責落實——整個團 隊應該進行公開討論，而且討論的結果應當為那些具 體負責的人所認可，隻有這樣，你纔能真正地落實一 項戰略，並給予表現優異者以適當的獎勵。你需要不 斷跟進，以確保整個計劃得到了正確的執行。
開展這些流程的過程實際上就是一個執行決策的 過程，正如我們將看到的那樣，具有執行文化的企業 都能深入持久地開展這些流程。誰來負責某項工作， 如何衡量他們的工作業績，如何進行責任分配？為了 執行一項戰略，企業需要進行哪些人力、技術、生產 和資金方面的投入？兩年後，當戰略發展到下一階段 的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰略繼續 執行下去？該戰略是否能夠為組織帶來取得成功所必 需的收益？這項戰略能否分解為一些可行的子方案？ 參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現實 ，並*終得出具體而實際的結論。每個人都表示同意 自己的職責，而每個人也都將為完成自己的任務而開 展工作。
由於這三個流程彼此緊密地聯繫在一起，所以人 員之間也不應當存在任何分隔。戰略的制定必須考慮 到企業的人員條件和運營過程中可能會出現的實際情 況，而對人員的挑選和選撥也應當根據戰略和運營計 劃的需求進行。同時，企業的運營必須與它的戰略目 標和人力條件相結合。
*為重要的是，企業的***和他的領導團隊必 須親自參與到這三個流程當中。這三個流程*重要的 實踐者應當是企業的***和領導團隊，而不是戰略 規劃人員、人力資源經理或財務人員。
執行是企業***的主要工作 很多企業***都認為，作為企業的*高*** ，他不應該屈尊去從事那些具體的工作。這樣當領導 當然很舒服了：你隻需要站在一旁，進行一些戰略性 的思考，用你的願景目標來激勵自己的員工，而把那 些無聊的具體工作交給手下的經理們。自然，這種領 導工作是每個人都向往的。如果有一份工作，既不讓 你親自動手，又可以讓你享有所有的樂趣與榮耀，誰 不想干呢？ 我在這裡要提出的是，這種思考問題的方法是錯 誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。
對於一個組織來說，要想建立一種執行文化，它 的***必須全身心地投入到該公司的日常運營中。
領導並不是一項隻注重高瞻遠矚的工作，也不能隻是 一味地與投資者和立法者們閑談，雖然這也是他們工 作的一部分。***必須切身融入企業運營中。要學 會執行，***必須對企業、企業員工和生存環境有 著全面綜合的了解，而且這種了解是不能為任何人所 代勞的，因為畢竟隻有***纔能夠帶領一個企業真 正地建立起一種執行文化。P11-14