了得網管理_大敗局(修訂版)/藍獅子財經叢書

巨人下達“總攻令” 1993年，中國電腦市場風雲突變。隨著西方16國集團組成的巴黎統籌委員會的解散，西方**向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、IBM等 ****電腦公司大舉入境，被稱為中國硅谷的北京中關村一時風聲鶴唳。
這是一場實力懸殊的生死對決，以巨人為代表的本土電腦品牌從一開始就注定了多舛的命運。
許多年後。有人議論。如果巨人堅持在電腦行業發展，或許不致落到日後的結局。其實這樣的判斷也僅僅是一廂情願而已。當時的市場現狀是，巨人從桌面印刷繫統和漢卡起步。其市場覆蓋面有限，幼弱的本土電腦品牌基本上缺乏與**品牌抗衡的能力。巨人之所以受到傳媒和中央領導的高度青睞，*關鍵的是其高舉了發展民族工業新經濟的大旗，而事實證明有時這可能是企業發展的一條歧途。與巨人的電腦發展思路相映成趣的，是日後取代其行業地位的聯想。在前10年的積累期，聯想基本上走的是代理的路子。在市場容量相對增長、消費人群日漸增多而企業實力亦逐步增強的情況下，聯想纔開始實施自主開發、自創品牌的戰略。在1993年前後，中國產業界曾經進行過一次民族產業振興的大討論，事實一再地證明，類似“振興民族工業 ”這樣的話題在未來的中國經濟發展歷程中，將隨著經濟的起伏會被一再地提起，它可以作為一件包裝的外衣、謀求公眾認同和政府支持的口號，但如果作為一家大企業發展的根本綱領。那麼稍有不慎就很可能作繭自縛，走入歧途。在某種意義上，正是巨人**現實的發展戰略，使它從一開始就陷進了自己圈畫好的狹隘的民族經濟陷阱中。
在外有強敵的情況下，創業不久的巨人集團內部也出現了管理上和體制上的問題。史玉柱不同於那些沒有文化而一夜暴富的鄉鎮企業家，沒有智謀而僅僅靠膽量打天下，巨人是****個明確提出“管理也是生產力”的現代企業，並形成了一種獨特的管理機制。同時，從很早開始，巨人就是一家很有危機意識的企業。就在***視察巨人集團後的兩個月，史玉柱在一次全體員工大會上便拉響了危機的警鐘，他直截了當地剖析了巨人集團的五大隱患：創業**基本消失、出現大鍋飯現像、管理水平低下、產品和產業單一、開發市場能力停滯。這五大隱患，除了“產品和產業單一”這一條之外，直到巨人集團覆滅都沒有得到根本性的改觀，也成為世人日後評說巨人之敗的緣由。
正是這次會議上，史玉柱明確提出巨人“二次創業”的總體目標：跳出電腦產業走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。他把新產業的目標確定在保健品和藥品產業上，宣布將斥資5億元，在1年內推出上百個新產品。
在樓花銷售中大嘗甜頭的史玉柱發現做電腦實在太辛苦，迅猛成長中的 **市場有太多的暴利行業在**著他，很快，具有商人特質的他選中了當時*為火暴的保健品行業。
當時的保健品行業基本上屬於一個培育成熟的市場，在太陽神、飛龍等企業的“廣告催肥”下，1994年全國保健品市場的銷售總收入達300億元之巨，而且沒有大的**品牌參戰。史玉柱的企圖十分的明顯，他希望通過新的擴張激發出新的創業**，利用巨人的品牌優勢快速攫取超額利潤，並以此來緩解**產業發展受阻以及管理機制上的矛盾。這樣的方式在許多企業的成長**屢試不爽，並幫助它們擺脫危機煥發新生。可是，在這一戰略性大轉移中，史玉柱犯下了一個錯誤：他沒有采取有效的措施，穩定發家產業和已有項目——這些措施可以包括，與外資合作、資產股權化、獲得跨國公司的技術支撐等等。相反，他希望齊頭並進，*終造成了多線作戰的局面。
在當時，如果巨人集團確實已經定下了產業轉移的戰略目標的話，它**應該對電腦公司和已開工的巨人大廈建設項目進行資產和管理上的剝離，使之獨立運作。
相反，史玉柱走上了一條多線開戰、俱榮俱損的大冒進之路。他親自掛帥，成立三大戰役總指揮部，下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外8大方面軍，其中30多家獨立分公司改變為軍、師，各級總經理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。
在動員令中，他寫道：三大戰役將投資數億元，直接和間接參加的人數有幾十萬人，戰役將采取集團軍作戰方式，戰役的直接目的要達到每月利潤以億元為單位。組建1萬人的營銷隊伍，長遠的目標則是用戰役錘煉出一支干部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為軍長、師長，能領導幾萬人打仗。
這樣的動員令，這樣的目標，這樣的建制，這樣的口號，不由得讓人產生熱血沸騰的狂熱。
1995年5月18日，史玉柱下達“總攻令”，在全國上百家主要的報紙上，巨人集團的整版廣告赫然登臺。巨人以密集轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品3大繫列的30個新品，其中主打的保健品一下子就推出12個品種，減肥、健腦、強腎、醒目、開胃，幾乎涵蓋了所有的保健概念，擺出一副廣種薄收的架勢。這可能是中國企業**廣告密集度*高的一次產品推廣活動，在今後估計也不會再有**者了。
一時間，暴風雨般的廣告、新聞**瘋狂地傾瀉而下，數千名年輕而狂熱的營銷人員分赴各大市場，巨人的繫列產品在*短的時間內出現在全國50 萬家商場的櫃臺上。不到半年，巨人集團的子公司從38家發展到了創紀錄的 228家，人員從200人驟增到2000人。據統計，在**時期，為巨人集團加工、配套的工廠達到了150家，單是在各地公司加班加點為客戶辦理提貨手續的財務人員就超過了200名。集團的《巨人報》為了配合戰役，印制了大量的宣傳單，其*高單期印數競超過100萬份。
如此前所未聞的閃電戰術，在一開始確實創造出了奇跡：“總攻令”發動後的15天內，彙總到史玉柱手中的來自全國各市場的訂貨量就突破了15億元，各地媒體*是對巨人集團形成一次大聚焦，連一向在企業報道上十分謹慎的《人民日報》也在半個月裡4次以長篇通訊形式對巨人集團進行了報道。史玉柱仿佛又回到了幾年前漢卡面市時的“蜜月期”。
可是很快——快得讓人至今憶起來還感到心痛和猝不及防——整體協調作戰能力的低下使戰場變得混亂起來。巨人集團本身並沒有日用消費品營銷的經驗，投身戰役中的巨人大軍主要由兩類人組成：一類是走出校門不久的青年學子，他們隻有熱血卻沒有經驗；一類是從各家保健品企業跳槽或挖過來的，他們其實是一批“雇傭軍”，缺乏對巨人集團的忠誠和歸依感。對他們來說，市場紅火，則隨聲吆喝自抬身價；市場不好，則揩一把油溜之大吉。僅僅在總攻令發布兩個月後，史玉柱就不得不宣布“創業整頓”。
1996年初，史玉柱開始從全面出擊轉為實施重點戰役。他發現了減肥市場的潛力，因而決定全力推廣減肥食品“巨不肥”，提出要打一場“巨不肥會戰”。他成立會戰總指揮部，親任總指揮，下轄三大“野戰軍”，每支“ 野戰軍”率領七八個“兵團”，各“兵團”下面又有若干個“縱隊”，總部還挑選精干人員組成“衝鋒隊”。總之，架勢拉開，人馬聚齊。史玉柱還搞了一個“陣前盟誓”，親自高舉酒杯為開赴前線的將士壯行。
就這樣，從2月開始，以“請人民作證”為推廣口號的“巨不肥會戰” 在全國各大中城市打響，巨人集團的廣告再次鋪天蓋地地傾瀉到各地媒體上。
也就在這時，史玉柱的豪賭個性和急功近利暴露無遺。正如他的一位部下所言：“這位年輕的知識纔俊顯然對民眾智力**蔑視而對廣告攻勢有著過度的自信。”日後人們纔知道，當時一篇被巨人廣為散發的為保健品“鯊魚軟骨”而作的宣傳文案《鯊魚不患癌》，其署名是美國加利福尼亞大學袁彬博士，而實際上卻是出自一個對保健品一無所知的外語繫學生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由**高校新聞或中文繫的纔子纔女們杜撰而成。*讓人驚訝的是，巨人的保健品研制部經理竟是由一位廣告公司經理兼任的。史玉柱想要“請人民作證”的保健品戰役的中堅力量其實不是科研人員，而是一些靠想像力和文字功底喫飯的書生。
在敗局鑄成之後，史玉柱曾在檢討中把巨人的失敗在宏觀上歸咎於全國保健品市場的整頓。這並非公允之詞。在某種意義上，倒是巨人盲目的廣告轟炸和無序的營銷推廣加速了保健品市場的早衰。
保健品是一種以功效訴求為主的消費品，廣告無非起到了一個誘發購買的作用，要讓消費者有持續的購買行為則必須依賴於產品本身的服用效果。
依靠閃電式的廣告轟炸而建立起的市場，無疑是沙灘上的大樓，毫無基礎可言。數年後有人問史玉柱，搞保健品*關鍵的是什麼。他回答說，是產品，一個好的產品要具備兩個條件：一是從科學的角度證明它確實是個好東西，坑蒙拐騙長不了；二是效果消費者要能感覺到。可惜，這兩個十分基本的條件，1995年的史玉柱並沒有真正地悟出來。巨人的保健品缺少真正的科學依據和切實的服用效果。*糟糕的是，在忙亂而聲嘶力竭的推廣過程中，它還犯下了一個詆毀競爭對手的低級錯誤。
P30-33

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