王超所著的《中層勝任力（中層管理者的12項修煉）》從自我管理、輔導員工、做事管人、授權控權、團隊協作、溝通協調、高效執行、善用激勵、精力管理、情緒疏解、領導能力、學習創新等角度展開內容，分享一些基本的管理原則、規律、方法、技能，讓中層管理者有規可循，旨在“領新中層入門，為老中層補課”，助力中層管理者完成由“中間”到“中堅”的蛻變，實現由“中層”到“高層”的跨越。

王超所著的《中層勝任力（中層管理者的12項修 煉）》闡述了中層管理者應該具備的決勝能力，包括 如何高效管理，如何有效溝通疏導，如何讓你的團隊 團結協作，如何抗壓解壓，如何提升自身的氣場影響 力。中層管理者是企業的中堅力量，中流砥柱，中層 高效管理，能引領企業更有活力地成長，好好研讀本 書，在管理中綻放你的光彩，成為卓有成效的管理者 吧。

修煉01 自我管理——中層管理者的基本勝任素養
1.做好角色定位：基於勝任力的價值觀
2.**中層背後的勝任素質
3.高度自律：偉大就是管理自己
4.營造你的領導氣場
5.言行一致，具有公信力
修煉02 輔導員工——教練式經理的傳、幫、帶技能
1.管理中的傳、幫、帶
2.教練型經理應扮演的角色
3.中層輔導員工的幾種方式
4.員工的“三力”管理
5.像帶孩子一樣帶員工，該撒手時就撒手
6.帶兵即帶心：做一個善於“談心”的***
7.解雇績效低的員工，選用合適的
修煉03 做事管人——中層經理的二元勝任力
1.管理=理人管事
2.用流程管事
3.使眾人行：借助別人之力達成目標
4.管理中的“識人”與“自知”
5.用人與容人：你的氣量有多大
6.“補漏”術：防止核心人員離職
修煉04 授權控權——管理不是控制，而是釋放
1.猴子管理法則：如何避免自己忙死、下屬閑死?
2.從微觀事務中抽身，破除不願授權的心理“魔咒”
3.“授權”與“受權”：找到合適的“受權者”
4.授權與控制
5.中層經理可用的授權控制之道
6.培養合格的“受權者”
修煉05 團隊協作——把隊伍培養成一支鐵軍
1.依靠團隊，借助團隊力量
2.**團隊的核心理念
3.打造優勢互補的團隊
4.警惕團隊中的不和諧因素
5.積極化解團隊衝突
6.團隊協調與控制藝術
修煉06 溝通協調——解開中層溝通的死結
1.有效配合，充分發揮橋梁作用
2.致力於團隊協同作戰
3.積極主動向上溝通
4.控制情緒，平等向下溝通
5.平級溝通要有同理心
6.會議：集體溝通的藝術
7.如何避免溝而不通
修煉07 高效執行——**服從力決定**執行力
1.屬於中層干部的執行職責
2.按流程執行：執行就是走流程
3.按標準執行：凡是執行，必有標準
4.科學分配任務，保障有效執行
5.凡是執行，必有結果
6.凡是執行，必須檢查
7.凡是執行，必須復命
8.凡是執行，必須考核
修煉08 善用激勵——將***激勵做到**
1.激勵，可讓員工***
2.中層管理者可用的“免費”激勵法
3.傳遞**，帶出嗷嗷叫的團隊
4.問責始於領導，獎勵下屬優先
5.關鍵時刻善於自我激勵
6.關於激勵問題的幾個提醒
修煉09 精力管理——做全力以赴的高效能中層管理者
1.中層經理的時間管理
2.高效時間規劃，決定團隊效率
3.分清輕重緩急，緊急重要的事情先行
4.抗干擾時間管理
5.精力管理，管理個人和團隊的“精神流”
修煉10 情緒疏解——*大化減輕壓力和內心的不良情緒
1.壓力管理：對上要抗壓，對下要解壓
2.成熟的中層***，應避免情緒化
3.培養樂觀力，積蓄正能量
4.做內心強大的中層管理者
5.信念力：使精神永不垮的神秘力量
修煉11 領導能力——做卓有成效的中層管理者
1.中層經理的領導力
2.中層管理者領導力的支撐要素
3.實現由“管理者”到“***”的跨越
4.修煉非權力領導力
5.領導是一個發揮影響力的過程
修煉12 學習創新——學習力決定持久競爭力
1.主動學習新知識，提高“專業”發言權
2.做一個服務型管理者，為員工的學習服務
3.打造學習型團隊
4.學以致用，指導創新
5.打破常規，改變心智模式

1.做好角色定位：基於勝任力的價值觀 企業管理中，*大的難題是什麼？ 很多人都問我這樣一個問題，這個問題的難以回 答之處在於它沒有標準答案，高層決策的問題、中層 協調的問題、基層執行的問題，這些問題看起來都不 是那麼容易處理和解決。
企業管理，無非就是這些情況，管的是人，理的 是事，要說*難的，那就是做領導*難，尤其是處於 中間位置的中層干部，“管人”“理事”一個都不能 少，還要分出很多心思去處理上下左右的各種關繫， 手中若沒有“金剛鑽”，還真不敢妄言能攬下這等“ 瓷器活兒”。
有這麼一句話：天好做，地好做，人難做。因為 ，人處於中間，要受天地上下兩重制約，自然不好做 。
企業中層領導恰恰也是置身這樣一種處境中，他 們就像人到中年一般，上有“老”，下有“小”，的 確工作難做，壓力大。
倫敦商學院教授、專欄作者琳達?格拉頓在《哈 佛商業評論》發表了一篇文章，文中，格拉頓提出了 一個令人震驚的觀點——中層經理的角色實際上正在 滅*。
格拉頓的觀點是基於這樣一種事實：在國外企業 界，中層經理夾在理想的**管理者和現實的一線員 工之間，成了頗受中傷的馱馬。完成上級下達的任務 時，他們隻能得到些許贊譽，甚至被認為是職權所繫 、理所當然；任務完成的不理想時，他們則要首當其 衝地面對來自整個組織的責難，嚴重的還要被迫引咎 辭職。
在我看來，格拉頓的觀點有些過於危言聳聽，不 過，她的結論所反映的中層管理者難做，卻是一個不 爭的事實，不僅國外企業界如此，**企業界亦然。
中層是企業的中間階層，所處的是一個承上啟下 、連接左右的位置，地位**重要，他們作為中間力 量，是企業組織的核心，也可以說是“中堅”力量。
他們不僅承擔著具體的管理和任務執行責任，還要顧 及其他繁雜的人情事務，承受著很大的壓力。中層覺 得自己*累，但企業其他層面卻不這樣認為，高層認 為中層執行不力，基層覺得中層在瞎指揮。因此，中 層就難免會出現心理厭倦和身體疲憊等一繫列問題。
不錯，中層是企業組織中*難做的一個層面，但 同時我們也應該看到，如果說中層干部很有主見，上 下左右銜接得很好，那實際上中層也能做好，成為企 業組織的中堅力量，連接好企業的“頭腦”（高層領 導）和“四肢”（基層員工）。
追根溯源，這本質上還是一個中層管理者是否能 夠勝任的問題。大多數中層管理者之所以感到困惑、 感到尷尬，在於對自我角色定位出現了偏差，在於他 們的勝任力尚有欠缺。
所謂勝任力，簡單而言是指那些可以將在同一工 作中表現**者和表現一般者相區別開的個人內在特 征。這些特征通常表現為價值觀、動機、態度、個人 特質、專業知識和技能等。
它們可以被視為中層管理者的內在勝任素質，這 些特質賴以發揮作用的前提是，中層管理者對自己要 有一個準確的角色定位（見下圖）。
圖1.1?中層的角色定位 中層管理者所處的就是這樣一個承上啟下、連接 左右的位置，處於一種“上有老、下有小、左右還有 兄弟姐妹找”的狀態，面對不同的對像需要扮演不同 的角色，切忌不可出現角色錯位。
**，在上司面前，是下級，是輔佐者。
中層干部，是上司的化身與代表，其言行舉動都 代表著公司和上司；對上，要奉守作為下級的職業準 則，嚴格執行上級決策指令，做好上司的輔佐者。很 多中層之所以不能夠勝任，就是因為他們不能把握好 自己的角色，在上級面前出現各種“角色錯位”的現 像： 有的將自己視為替下屬打抱不平的“民意代表” ； 有的將所在部門經營成自己的“一畝三分地”， **自己說了算； 有的擅自揣摩上司的心思，甚至替上司做決定； ………… 出現這些錯位，都是不稱職的表現。
扮演好輔佐者的角色，首先，要做出業績，這是 重要且緊急的任務，沒有業績，一切都是空談；其次 ，要帶好團隊，帶隊伍雖然不甚緊急，但**重要， 是衡量中層勝任力的一個重要維度。
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