德魯克一生寫了數十部作品，每本都是經典之作，但我們應該看哪一本呢？相信很多人都有這樣的疑問。為了便於讀者*加全面地了解德魯克的管理思想，《德魯克管理思想精粹大全集》用精簡的語言對德魯克的管理思想進行了繫統的梳理，讀者隻需一書在手，就可以盡覽德魯克的思想精華。本書由唐華山編著。

《德魯克管理思想精粹大全集》對管理大師德魯克的管理思想進行了 繫統的梳理，讀者可從中盡覽德魯克的思想精髓。全書將德魯克的管理思 想按戰略決策、組織績效、人事管理、領導纔能、組織建設、市場營銷等 類別展開，並以“德魯克如是說+思想解讀+精粹提煉+管理啟示”的模式為 讀者提供全方位的理論講解和行動指南。 《德魯克管理思想精粹大全集》內容豐富、編排新穎，是一本能夠讓 人全面了解德魯克管理思想的實用指導書，非常適合企業管理者和其他想 學習德魯克思想精華的人閱讀。本書由唐華山編著。

第1章 管理綜述：管理是一種人文藝術
管理是一種實踐，不在於“知”而在於“行”
管理經驗無法移植，切勿生搬硬套
管理者必須與屬下保持一定的距離
企業管理必然會面臨的三大挑戰
21世紀CEO的職責
從旁觀者的視角審視管理
管理不可或缺，它是一種人文藝術
動蕩時代的管理法則
管理人員是一個企業的基本資源
管理者要學會尊重他人
管理的三項主要任務
小企業*需要高度的管理
管理要以人為本
管理者的五項工作與四大難題
管理者必須明確“什麼是對的”
繫統化地改進你的組織
不要把企業管理當成“人為控制的試驗”
一味追求高利潤率並不可取
一味強調盈利性是管理中*糟糕的做法

第2章 戰略決策：遵循科學的決策模式
決策並非先從收集事實入手，而應以見解為先
思考要**化，行動要本地化
遵循原則，減少錯誤決策
容易作出的決策往往是不正確的
區分必要和不必要的決策
不要自作聰明地預測未來事件
正確對待可測度事件和不可測度事件
不要用過時的前提條件做決策依據
不應在大家沒有異議時纔做決策
決策的目的與基本特性
將決策轉化為實際行動
制定一個可以化解危機的管制措施
為企業制訂長久的戰略性計劃
企業必須建立自己的事業理論
讓你的企業健康地成長
新世紀的戰略聯盟的五項法則
不求*大，但求*優
構建企業危機管理體繫
管理者必須學會避免錯誤的妥協
不良組織的常見癥狀

第3章 組織績效：績效是衡量管理的*終標準
管理要對產生績效負責
卓有成效是一種習慣
界定公司的績效與成效
績效是衡量管理的*終標準
績效評估中的四個關鍵問題
在績效要求中，錯誤在所難免
將組織績效與個人成績結合起來
利潤是對企業績效的*終檢驗標準
工作細分是大勢所趨
關注公司的核心業務，能外包的盡量外包
企業需要進行繫統化的放棄
局部的改進或提高，並不一定能改善整體的功效
掌握成本與價值信息纔能創造出績效與成果
成本控制應以“預防為主，治療為輔”

第4章 人事管理：合理安排崗位，大膽進行授權
人事部門*應有策略
人事決策是**關鍵的決策
如何達到科學合理的人事安排
資金與人員的分配決定著組織的表現
知識型員工是企業*寶貴的資產
挑選領導的秘訣
大膽放權，合理監控
用人應用其長而避其短
避免用人失當的基本準則
有效任命要遵循的五大步驟
搞清楚所用之人“好在哪裡”
“有權無責”與“有責無權”都不可取
慎重挑選繼任人選

第5章 領導纔能：***要具備哪些纔能
***應具備的四種能力
問對問題是成功領導的**步
成功***的共同特質
高層管理的重要任務
領導不是特權，而是有責任的工作
先界定問題，再解決問題
關注貢獻是卓有成效的關鍵
***的真正纔能
激勵員工不要過分依賴物質獎勵
了解員工不同層次的需求
金錢並不能真正留住員工
有責任的員工會將取得成效當個人責任
讓業務貢獻的大小決定地位
管理人員不是天生的，而是培養出來的
使平凡的人能做不平凡的事
纔能本身毫無用處，付諸實踐纔有價值

第6章 組織建設：科學搭建組織架構
公司也是一個政治機構
根據企業實際情況科學設計管理組織
建立適當的企業規模
為新企業制定合理的財政策略
高層管理的組織結構
在成長期便要開始建立經營團隊
中層管理層不宜臃腫
為成長中的新企業組建管理團隊
將組織打造成注重機遇的團隊
組織的“文化”必須**社區範圍
培養員工三禁忌
將員工提升到未來**管理層的候選人中
企業的兩種主要功能
發揮董事會的作用
短期*優化會構建合理的長遠未來

第7章 目標管理·自我管理·時間管理
企業的使命和任務必須轉化為目標
目標管理在*大限度上解放了團隊成員的活力
目標管理和自我控制是一種管理哲學
為組織確立明確的目標
協調企業的近期和遠期目標
將新項目作為一個獨立業務
目標管理的*大好處
建立一個令員工信服的目標
正確使用目標進行管理
自我管理是一種革命
明確自己的長處所在
明確自己的工作風格
時間是*寶貴的財富
認識你的時間
重新分配自己的時間
有效彙集、整合自己的時間
養成要事優先的好習慣
正確認識時間與未來的關繫
管理好自己的下半生

第8章 市場營銷：顧客買的不是“產品”，而是一種需要的滿足
企業的目的是創造顧客
不要去改造顧客，而是要滿足顧客
市場營銷的四條重要經驗
電子商務將擠垮傳統分銷渠道
脆弱產業和市場結構
“消費者至上主義”是“市場營銷的恥辱”
為產品作出合適的價格定位
用“價格**成本”定價模式為產品定價
主動淘汰過時產品
瞄準**競爭戰略

第9章 創新精神：組織的核心優勢是創新
創新精神是企業的靈魂
組織的核心優勢是創新
創立新型的企業家精神
創造一個真正的有機整體
創新並非天纔的專利
繫統化創新的七大來源
創新管理要遵循的原則
意外創新獲得的成功
如果老不成功，就要另闢蹊徑
變則興，不變則亡
預先尋求應對變革的繫統方法
保護隻會讓事情變得*糟
積極尋求變革
組織的連續性與變革的平衡

**0章 學習與發展：增強學習意識，專注個人發展
規劃好自己的職業生涯
*新知識結構，將持續學習當成任務
唯有追求**之心，纔能成就**之事
發掘自身的成功
如果組織不適合自己，不妨另謀他就
“管理”上司的訣竅
在熟悉的領域內**
盡量將自己的長處和價值觀結合起來
誠實的力量是巨大的
了解你身邊的人
溝通的主角在於接受信息的一方
借助對方的力量來擊敗對方
自己不是別人的評判者

**1章 工作原則：熱愛自己的工作，纔能成就輝煌自我
將正確的事情做好
*重要的是態度
專心做好一件事
取得成就的精神
使工作富於生產力
正確認識組織和個人的關繫
享受工作相當於享受生活
做好準備，等待機遇
危機發生的關頭是呼喚領導出現的時刻
把社會問題看作是企業的機會
從行業外尋找新的發展理念
將企業的弱點轉變為機遇
把失敗看成出現創新機遇的征兆
競爭力標杆分析
充分發揮現有的力量
明確所在企業的核心優勢
成長的三個循環

**2章 知識經濟·信息革命·社會責任
市場為特定知識產出經濟回報
知識是現代社會的核心推動力
技術知識型工人將成為優勢的社會力量
從數據到信息普及
所有員工都應該擔負起信息化的責任
信息化組織需要高度的自律性
真正的信息革命纔剛剛開始
信息時代的管理問題
收集與利用商業情報
情報繫統的*終測試標準
有意義的事件比事件本身重要得多
善意並不意味著承擔了社會責任
企業的社會責任
既需要自主性，也需要責任感
管理者的首要社會責任

**3章 收購與創業：收購講原則，創業有策略
成功收購企業要遵循的六個原則
及時向被收購公司提供*高層管理人員
成功的收購在於能為被收購公司帶來什麼
在兩個企業實體間建立起共同文化
收購必須尊重企業及企業價值
創業者常用的四個策略
家族企業的生存之道
私營企業存在的理由

**4章 其他觀點：大像無形，管理無止境
組織的“原則”
將企業理論轉化為行動
組織倫理的焦點所在
別太貪心，半塊面包總比沒有面包好
理想的待遇結構是怎樣的
很多事情是無法量化的
資產剝離是一個“營銷”問題
合理的前期投資
兩句應該銘記一生的名言
什麼時候應該果斷放棄
經濟活動並非生活的**要義
企業參謀應遵循的原則
從事參謀工作必須注意的事項
公共關繫的作用
短期現像沒有繫統隻有混亂
穩定和凝聚力來自於強烈的不平衡之中
經濟社會的進步是管理的產物
掌握變化中的經濟特性
小心管理層在數字上搗鬼
平衡企業的三種角色是管理者的重要任務
關於社會生態學
巨變時代的戰略基礎
可支配收入的變化新趨勢與通脹問題

附錄 彼得·德魯克生平小傳

很多人都認為決策的**步是“先收集事實”，但是能做有效決策的 管理者，都能了解他們決策時，並非先從收集事實入手，而是先從其本人 的見解入手。
(詳見彼得·德魯克《卓有成效的管理者》及其他相關著作。) 思想解讀 決策是管理的心髒，是企業的命脈所在。在關鍵時刻，一個英明的決 策可以讓瀕於破產的企業起死回生，而一個錯誤的決策則會把企業推向萬 丈深淵。
德魯克對決策有著獨到的見解，他認為決策是一種判斷，是若干方案 中的選擇。
所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，*多隻是“大概是對 的”與“也許是錯的”之間的選擇。換言之，*大多數的選擇，都是任何 一項方案均不一定優於其他方案時的選擇。
遺憾的是，很多人都認為決策的**步是“先收集事實”，但是能做 有效決策的管理者，都能了解他們決策時，並非先從收集事實入手，而是 先從其本人的見解入手。
所謂見解，就是“尚待證實的假設”。如見解不能獲得證實，則無價 值可言。但要確定什麼纔是事實，必先確定事實的“適用性”原則，尤其 是有關“衡量”的準則。
因此**嚴謹的方法，**可以印證某一見解是否符合實際的方法， 應該以明確承認“見解為先”作為基礎——這是必要的做法。有了這樣的 認識，我們纔能知道決策的正確程序。
德魯克認為，有效的決策，應以相互衝突的意見為基礎，從不同的觀 點中與不同的判斷中選擇。所以，除非有不同見解，否則就不可能有決策 。這是決策的**條原則。
不能先有結論，而後再去收集“事實”來支持結論。為此，正確而有 效的決策，必須要從正反不同的意見中纔能得到。
怎樣纔能作出*有效的決策呢？德魯克認為，決策者應遵循以下幾點 。
(1)鼓勵大家提出不同見解。
鼓勵大家提建議的同時，也要讓他們深思其見解，認清其見解經過實 證後的結果。因此，有效的管理者會問“要驗證某一假設是否真實可信， 我們應該知道些什麼”以及“要驗證某一見解，應該有些什麼樣的事實” 。
但管理者*應該問的關鍵問題卻是：“相關的標準是什麼？”通過這 一問題，很自然就會轉到關於衡量的話題：問題本身的衡量和決策的衡量 。隻要分析一下一項真正有效的決策是如何達成的，一項真正適當的決策 是如何達成的，我們就能發現我們為決定衡量方法所消耗的時間和精力極 多。
(2)再假定傳統的衡量方法並非適當的衡量方法。
德魯克認為，有效的管理者通常會使用多種衡量方法。**，衡量投 入資金需要多久纔能收回；第二，衡量投資的獲利能力；第三，衡量投資 收益的“現值”。此外還有其他方法。但有效的管理者不會以僅用其中一 種方法為滿足；即使會計部門誇稱他們的方法極為合理，有效的管理者也 必須知道，任何方法均能顯示投資決策的某一種層面，而非全部。所以， 除非管理者對每一角度都看得清清楚楚，否則不會輕易判斷哪種方式*為 合適。
(3)學會運用反面意見進行決策。
為什麼作決策時要參考反面意見，理由有三：**，唯有反面意見， 纔能保衛決策者不至於淪為組織的俘虜；第二，反面意見本身，正是決策 所需的“另一種方案”；第三，反面意見能夠激發想像力。
有效的管理者知道世上有蠢材，有愛搞惡作劇的人。但是，他決不會 將持不同意見者輕易地視為蠢材或者搗蛋鬼，他總是假定任何人提出不同 的意見，必是出於至誠。所以，即使某人的意見錯了，也是由於此人所看 到的現實不同，或者他所關切的是另一個不同的問題。因此，有效的管理 者會問，“如果這個人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話，那 麼他的看法又將會如何呢？”有效的管理者關切的是“理解”。隻有在了 解確切的理解之後，他纔會研究誰是誰非。
作為一名管理者，不論他的求好之心多麼迫切，也不論他如何自信看 出了別人的錯位，隻要他打算作一項正確的決策，他都會將了解對方作為 自己探求另一種方案的方法。見解上有衝突，正是他可以利用的工具，運 用此種工具，他纔能保證自己看清楚問題的方方面面，纔能作出*有效的 決策。P26-27