愛馬仕如何建立牢不可破的家族文化、撥得**品行業頭籌？非家族高管如何幫助樂高進行代際傳承？“家族信仰”如何激勵莊臣成為跨國集團？
世界***家族企業獎、IMD-隆奧達亨傑出家族企業獎，九大獲獎家族真實案例。
《代代**(**傑出家族企業的成長智慧)》中，家族企業繼承人、瑞士洛桑**管理學院教授喬基姆·施瓦茨深入剖析家族與企業的“雙贏”之道。

家族企業是最復雜的企業形態。家族是以感情為基礎的，而企業的需 求 趨於理性，二者間的聯繫和差別成為造成多種衝突與問題的根源。尤其 是在代際交接時，下一代家族成員領導力和興趣的不確定性使企業變得 不堪一擊。那些最為成功、綿延數代的家族企業是如何在代際更替時解 決這些難題的呢？所有家族企業能否從中得到經驗和教訓呢？ 喬基姆·施瓦茨所著的《代代卓越(全球傑出家族企業的成長智慧)》 在對全球傑出家族企業進行了長達九年研究的基礎上寫成。這些獲 獎的家族企業已歷經三代至七代，成功處理了所有家族企業都會面對的 復雜性與矛盾性，因為他們深知家族、所有權、企業和個人的真實需求， 而且擁有強有力的業務戰略，自始至終地同時滿足這四者的需求。《代代 卓越(全球傑出家族企業的成長智慧)》 能夠為所有家族企業提供全新的、切合實際的指引。

中文版序
前言
與眾不同的獎項
序言
致謝
導言
第1章 獲獎家族企業概覽
樂高集團(LEGO)
愛馬仕集團(Hermes)
蓓格集團(Puig)
漢高集團(Henkel)
傑尼亞集團(Zegna)
莫瑞佳潘集團(Murugappa)
莊臣集團(SC Johnson)
邦尼集團(Bonnier)
百味來集團(Barilla)
第2章 家族企業多代經營面臨的威脅
家族企業的三種基本類型
家族是企業生存的威脅嗎？
企業延續所面臨的*大威脅——跨代交接
這對家族企業的下一代***來說意味著什麼？
失敗的風險顯而易見
下一代***面臨的真正挑戰是什麼？
第3章 認識到領導家族企業所面臨的挑戰
他們想要什麼？
上述建議告訴我們什麼？
主動作出改變
傳承要循序漸進，不可急於求成
領導權階段模型
第4章 智慧成長戰略
智慧成長戰略：個人的成長
智慧成長戰略：在企業中角色的成長
智慧成長戰略：企業的成長
第5章 結論
附錄A 家族企業：快速發展的重要學科
附錄B 傑出家族企業獎
傑出家族企業獎獲獎名單(1996—2004年)
附錄C IMD傑出家族企業獎獲獎家族案例
樂高集團
愛馬仕集團
蓓格集團
漢高集團
傑尼亞集團
莫瑞佳潘集團
莊臣公司
邦尼集團
百味來集團
參考文獻

第1章 獲獎家族企業概覽 一年一度的傑出家族企業獎創立於1996年，由瑞士洛桑**管 理學院和隆奧達亨銀行共同頒發，該獎項表彰的是能夠將家族與企 業二者的利益相結合，並且對世界經濟有重要貢獻的家族企業。另 外，這個獎項也將呈現傑出家族企業的*佳實踐，以供讀者學習、 借鋻。
以下為1996年到2004年所有獲獎者的簡介(*多相關內容請 參見附錄C)，企業的簡介和附錄中的擴展性閱讀材料是基於獲獎年 度發表的文章整理而成的。
樂高集團(LEGO) 1996年瑞士洛桑**管理學院傑出家族企業獎獲得者 樂高集團成立於1932年，擁有近9 000名員工，遍布世界各地。
樂高集團成功地將家族與企業的利益結合起來，在推動企業成長的 同時滿足了各階層利益相關者的需求。
20世紀30年代的經濟大蕭條引發了災難性的金融危機，樂高集 團的創始人奧勒·克爾克·克裡斯蒂森(Ole Kirk Christiansen)也未 能幸免，他的木制加工廠接不到訂單，幾近破產。而後克裡斯蒂森 意識到人們沒有經濟能力建造房屋，於是他對自己的產品進行了重 新定位，開始生產折梯、熨衣板和木制玩具。工藝精湛、質量上乘 的玩具一經面世，便大受歡迎(商標“LEGO”來源於丹麥語“Leg Godt”，意思是啟發創意潛能的遊戲)，克裡斯蒂森的公司繼而開發 了新的玩具產品，就這樣，為使公司幸存下去而創立的多元化產 業——玩具，*終變成了為整個樂高集團帶來豐厚利潤的主營業務。
受經濟大蕭條的影響，公司也曾面臨財政問題，再加上創業伊 始的管理瓶頸，克裡斯蒂森家族此後一直謹慎地打理財務。對員工 和經銷商負責是他們的社會責任，這與企業文化有著密不可分的聯 繫。樂高公司積極履行財務職責，在業界享有良好的聲譽。
樂高創始人之子歌德弗雷德·克裡克-克裡斯蒂森(Godtfred Kirk Christiansen)自12歲起便在公司工作，18歲時開始設計新玩 具，24歲時成為父親的得力助手，負責公司新產品的研發、銷售和 財務工作。
1949年，克裡斯蒂森抓住戰後商機，投資制備了一部注塑機， 進入了塑膠時代。隨後，公司推出了廣受歡迎的塑料積木，掀起了 一場玩具革命，同時也讓樂高迅速發展壯大起來。1955年，歌德弗 雷德察覺到兒童玩具市場仍有很大發展空間，便推出了以積木玩具 為主打產品的“樂高遊戲繫列”，此繫列推出數十套玩具，內有建築 物、樹木、汽車和路牌等可以互相拼合的組件，將樂高塑料玩具的 組合創造能力推上高峰。6塊8顆凸起的相同顏色的長方體樂高積 木，可以砌出多少個不同的組合？答案是102 981 500個。樂高為兒 童創造能力的開發帶來無限可能。樂高每年都會將上百套新的玩具 組合投放市場，同時淘汰掉同等數目的過時玩具。樂高集團的六個 新產品研發中心分布於丹麥、美國和日本這三個以創意聞名的**， 不斷為玩具市場提供新的元素、遊戲主題和組合。
樂高集團不斷拓寬和豐富自己的產品線①，逐漸推進**化過， 程，他們的產品分銷網絡從鄰國挪威擴展到了整個歐洲，並在世界 各地建立了全資子公司。20世紀70年代早期，樂高已發展成為享譽 世界的**玩具品牌。
履行社會責任，成為良好的企業公民是樂高集團的行事原則， 公司所有的企業活動都不能脫離這個指導原則。眾所周知，樂高以 對年輕人智力開發、身心發展的投入著稱。樂高集團設立了一項價 值100萬丹麥克朗的**性獎金，以表彰為兒童的福利、成長或教 育做出傑出貢獻的個人或團體。
歌德弗雷德·克裡克·克裡斯蒂森的兒子克傑爾德·克裡 克·克裡斯蒂森(Kjeld Kirk Kristiansen)想像力豐富，能創造出 多種式樣的玩具組合，因此歌德弗雷德將小克傑爾德視作新產品 研發的靈感來源。高中畢業後，克傑爾德在樂高位於德國的子公 司工作過一段時間，而後進人大學攻讀商業學士學位和工商管理 碩士學位。
克傑爾德擔任樂高集團總裁滿15年之際，因長期病痛的折磨， 臨時決定休假療養。在療養期間，克傑爾德意識到，盡管樂高集團 40多年來不斷發展壯大，但是**化進程、信息技術和多媒體革命 以及隨之而來的新生活方式都使市場發生了翻天覆地的巨大變化， 因此企業的管理方式也必須改弦*張、與時俱進。一回到工作崗位， 克傑爾德便在樂高集團頒布並實施了新的管理方案，改變員工的態 度，約束他們的行為，同時為公司的不斷創新奠定基礎。
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