本土化的實務類人力資源管理圖書，人力資源管理一直是西方的固有框架式的理論體繫，對於中國的本土企業，尤其是中小企業來說存在很多不適合的地方，《本土化人力資源管理8大思維》作者周劍結合自身的人力資源管理理論知識與在咨詢過程中對於企業實際問題的體會和感悟，總結出了一套適合本土中小企業的管理思維之路。

《本土化人力資源管理8大思維》作者周劍一直 專注於民營中小企業組織和人力資源管理相關領域， 在實踐中深刻感知到，由於中西方環境的不同，西方 的管理理論和工具用起來會“水土不服”。 如何讓人 力資源管理理論進一步融合本土企業環境，通過多年 的實踐經驗總結，作者梳理了8個適合於中國本土企業 的管理思維方向： 思維1：內、外圈 思維2：在奔跑中解決問題 思維3：企業是一個整體的激勵環境 思維4：制度的寬容性 思維5：企業是一個社會生態繫統 思維6：企業也要揚長避短 思維7：標準化人纔與定制化人纔 思維8：人力資源管理的三層結構 《本土化人力資源管理8大思維》通過對本土中 小企業在人力資源管理上的現狀問題分析，從解決實 際問題的角度，提出了8個管理思維方式，為中小企業 提出了一個本土化的解決方法和思考問題的方向。

［第一篇］中小企業管人、用人的誤區
第1章 常見的用人難題
1.1 人纔短缺/6
1.2 員工缺乏責任心、主動性/10
1.3 員工流失/14
1.4 核心團隊管理不穩定/17
第2章 管人、用人的誤區
2.1 誤區一：制度就是管理/23
2.2 誤區二：激勵就是給錢/26
2.3 誤區三：績效考核包治百病/27
2.4 誤區四：企業文化就是宣傳/29
第3章 尊重環境的人力資源管理
3.1 傳統人力資源理論未必適合中小企業/33
3.2 尊重環境的人力資源管理/37
［第二篇］本土化人力資源管理8大思維
第4章 管理思維1：內、外圈
4.1 案例：空降兵如何變成自己人/47
4.2 傳統文化影響下的本土企業現狀/49
4.3 內、外圈思維在企業中的運用/58
第5章 管理思維2：在奔跑中解決問題
5.1 案例：J公司的發展歷程/67
5.2 中小企業要先解決生存問題/68
5.3 企業有發展纔有改進的空間/70
第6章 管理思維3：企業是一個整體的激勵環境
6.1 營造良性的企業內部環境/77
6.2 塑造企業環境可以影響員工的行為/80
6.3 案例：信達房產公司的激勵政策/82
第7章 管理思維4：制度的寬容性
7.1 案例：H公司的海外事業部/87
7.2 管理需要適當的妥協/89
7.3 制度寬容性的把握/92
第8章 管理思維5：企業是一個社會生態繫統
8.1 案例：林總的離職/99
8.2 不要忽視人的社會屬性/100
8.3 企業作為生態繫統的管理原則/103
第9章 管理思維6：企業也要揚長避短
9.1 企業要走出自己的優勢特色/109
9.2 企業的能力特色與競爭模式/114
9.3 案例：一家小企業的“一招鮮”/116
**0章 管理思維7：標準化人纔與定制化人纔
10.1 人纔的選取需要因地制宜/121
10.2 區分標準化業務與獨特性業務/123
10.3 案例：D公司的薪酬改革之路/126
**1章 管理思維8：人力資源管理的三層結構
11.1 案例：一次咨詢案例的三層深入/133
11.2 三個繫統的人力資源管理體繫/136
11.3 **層次：目標與職責繫統/140
11.4 第二層次：知識與能力繫統/143
11.5 第三層次：文化與激勵繫統/149
11.6 三個繫統的總結與應用/152
［第三篇］中小企業人力資源管理實踐
**2章 適合中小企業的人力資源管理繫統
12.1 中小企業的人力資源管理環境/159
12.2 人與崗位融合的人力資源管理/166
12.3 案例：一個文化傳媒企業的人力資源管理/169
**3章 全景案例：派騰飛翔公司的管理智慧
13.1 派騰飛翔的困境/175
13.2 派騰飛翔的解決方案/183
13.3 案例總結/189
結尾思考

4.1 案例：空降兵如何變成自己人 首先用一個案例來幫助大家理解什麼是內外圈， 以及內外圈的企業 化操作。
空降兵如何變成自己人 河南某民營家裝建材商場，員工一千多人。該公 司倡導“家文 化”，即企業會像愛護和關心家庭成員一樣對待員工 ，員工也要像對待 自己家一樣為企業負責。公司老板王森對員工很好， 很關心員工，所以 在多年的創業生涯中一直有一群老部下追隨著，在企 業遏到困難、幾乎 發不出工資的那段時間，這些老員工也不離不棄。王 森個人能力極強。
**善於經營，企業業務快速發展。
隨著業務的發展，企業的管理也越來越復雜，商 場經營中的新問題 也越來越多，這時候有人建議他聘請成熟的職業經理 人來管理公司。經 過獵頭公司物色，找來一位在**大型建材城工作過8 年的總經理張 宏，並且高薪聘請他為總經理。在入職前，王森與張 宏簽了一個協議， 約定2年內業績翻番。
這個張宏來了以後，看哪兒都不順眼，覺得這裡 簡直就是個草臺班 子，什麼都缺乏規矩，張宏開始大張旗鼓地開展工作 ，除舊布新。但是 **大企業的管理方式顯然水土不服，不到半年，公 司的業績大幅下 滑，張宏灰頭土臉地被迫辭職。
經過這次折騰，王森意識到，外人融入不進來， 無法解決企業的問 題，又重新啟用老部下。但大量而迫切的人纔需求讓 王森不得不再次大 量聘請職業經理人，隻不過吸取上次教訓，他讓老員 工和新聘經理人一 正一副，搭伙干活。
這個辦法經過驗證比較有效，但是也出現了很多 問題。據員工反 映，這些新人普遍對企業沒有歸屬感，他們不認同企 業的很多觀念和習 慣，對老員工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之間 產生明顯的隔閡， 相互排擠、很難配合。*有甚者，個別職業經理隻關 注與自己獎金相關 的績效指標，而不顧與其他部門之間的協同配合，經 常出現損害企業長 期利益的短期行為。但有一個市場部經理薛童很招大 家喜歡，很合群， 而且很快適應了這裡的文化，已經被大多數人接受。
經過一兩年的磨 合，很多當初招聘的職業經理人都離職了，薛童卻被 提撥為市場部 總監。
在這個例子中，空降兵張宏開始就擔任了總經理 一職，統管公司上 下事務，成為事實上的“內圈人”。但是，張宏的到 來並沒有經歷內圈 成員吸納的過程，即沒有具備共同價值觀和共同利益 ，沒有經過內圈成 員共同、長時間地考察。因此，公司上下都暗中抵觸 ，不願配合，張宏 有再大本事也無法施展。
後期在聘用一批職業經理人的時候，王森留了心 眼兒，讓新老搭 配，老人關注的是共同理想和目標、由信任產生的相 互責任感等的內在 激勵，他們對企業的忠誠能夠約束和監督新員工可能 的短期行為；新人 關注收入水平、在企業的職位等外部激勵，他們的工 作經驗和專業知識 彌補了老員工的不足。在相互制約與協同中較好地發 揮了內圈和外圈人 的作用，同時又規避了各自的短處。
當新員工事實上能夠對企業決策產生較大影響的 時候，對他們的管 理方式也應該適當改變。外圈成員市場部經理薛童逐 步被接納，從外圈 人逐漸轉變為內圈人，也因此獲得內部成員的認同， 進而順利獲得 提升。
用一句俗語概括，所謂“內、外圈”就是老百姓 說的“不是一家 人不進一家門”。就好像娶媳婦，辦完婚禮不意味著 就是“一家人” 了，要真正成為和睦的“一家人”，需要媳婦與公婆 長期磨合，需要在 一件又一件的生活瑣事中建立信任，需要有“共同理 想和目標、由信任 產生的相互責任感等的內在激勵”，需要“經內圈成 員共同、長時間地 考察”。
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