| | | 成長(繁榮與衰退間的應變) | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 208-300元 | 【優惠價】 | 130-188元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787508616988 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:中信
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ISBN:9787508616988
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作者:(美)傑夫·科爾文|譯者:張小琴
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頁數:217
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出版日期:2009-11-01
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印刷日期:2009-11-01
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包裝:平裝
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開本:32開
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版次:1
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印次:1
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字數:135千字
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《財富》雜志**編輯,全美*受推崇的商業記者之一的傑夫·科爾文的*新力作! 經濟低迷不意味著召喚企業的死神來了,相反,這是商業組織快速成長、趕超對手、占得先機的**機會。*艱難的時期也是企業迎接經濟復蘇的起點。
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在宏觀經濟不景氣、消費者的需求下降的時候,如果你是一家企業的
領導者,你會選擇什麼措施應對呢?或許你會選擇裁員、降低投資、降價
等辦法以應對形勢惡化的市場。
但如果你這樣做,可能真會把企業逼上萬劫不復的深淵。因為你丟失
了作為公司最寶貴財富的你的員工;你錯過了擴大員工培訓、加大研發投
資的最佳機會;你也因為降價喪失了品牌的良好形像。
事實上,環境最惡劣的時候往往是最多機遇、最適合企業生存的時候
。一位卓越的企業領導者不會在經濟低迷時期驚慌失措,他會發揮領導者
應有的力量,贏得員工和消費者的信任。他會保護好自己最寶貴的財富--
自己的員工,加大對他們的培訓投入,為經濟復蘇時期的人纔需求做好儲
備;他也會合理安排自己的財務,降低資金周轉周期,加大研發投入,從
而在經濟復蘇時占領研發制高點;他也會事事從消費者的角度考慮,在經
濟低迷時期改變消費者體驗;他會隨時做好面對無法預料的風險的準備,
規劃出未來世界發展的情景。
經濟低迷不意味著召喚企業的死神到了,相反,經濟低迷為一些卓越
的企業提供了趕超其他企業的機會。最艱難的時期也是企業迎接經濟復蘇
的起點。
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第一章 成長的*好機遇 為什麼在這一歷史性的衰退中充滿了成長的機遇 第二章 新常態 我們如何實現持續成長的奇怪故事及其含義 第三章 重置優先次序 應對嶄新現實的關鍵**步 第四章 保護你*有價值的財產 你的員工——但是他們常常*不被重視 第五章 掌控外部世界 成長中的所有關繫都正在變化——因此要將這一過程牢牢掌控 第六章 重新審視成長戰略和成長模式 知道你需要改變什麼——和*不能改變什麼的重要性 第七章 價值管理 一個被多數公司所忽略的——足以在經濟衰退時致命的錯誤 第八章 尋求解決顧客問題的新方法 這裡有你意想不到的方法 第九章 大膽定價 不要輕易降價——因為這比你想像的*危險 第十章 快速適應現狀 好的經營理念可以助您公司一臂之力,讓您在危機中成長 第十一章 了解成長中面臨的全部風險 抓住這一時機,用*廣闊的視角觀察您的企業可能會出現的問題 第十二章 不要忘記發展自己 為什麼這次危機是一個實現自我成長的獨特機會? 第十三章 如何在下次危機來臨時依舊成長 為即將到來的經濟擴張做好準備——沒錯,還要為之後的經濟衰退做好準備
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說困難的時期意味著一種機遇很容易,但讓大多數商人在當今這種規
模的麻煩中找出任何有吸引力的東西就難多了。這場在許多**發生的全
球經濟衰退是自大蕭條後歷時*久的,它卷走了數萬億美元的財富,讓數
百萬的人們失去了工作,並造成幾十萬家商業企業倒閉——對大多數人來
說它隻是一個爛攤子、一個詛咒、一種瘟疫,但事實上這場歷史性的衰退
真的在提供著新的、同樣規模的發展潛力。對此,有以下一些詳盡而又講
求實際的理由:
這次衰退是**性的,所以你擁有一張巨大的機會之網。雖然並不是
每個**都經歷著蕭條,但幾乎所有的**都受到了嚴重的影響,他們都
面臨著各種廣泛的挑戰。例如,美國在2002到2007年的經濟繁榮時期幾乎
沒有儲存什麼,隨後纔開始儲存起他們的大部分收入,然而為時已晚。與
之相反,中國人是儲蓄**,他們的政府事實上已經開始勸說國民減少儲
蓄增加消費。現在,假設你是銀行的信用卡業務主管,在美國,你可以提
供一種卡滿足消費者興起的儲蓄熱情,這種卡能將每次購物的消費通過四
舍五人將找零的美分自動存入你所在的銀行(美國銀行已經做到了),而在
中國,你需要讓人們知道卡的真正用途,並將具有基本功能的卡送到許多
人的手中——這便是兩個巨大的機會。 每個行業都一樣:任何**,任何形式存在的團隊都如此。任何一個
人的生活中都能找到很多的機遇。 這場衰退嚴重而痛苦,它與每個商業***祈禱自己的組織有大轉變
相呼應。每個咨詢專家在就如何引導變革的建議中,其**步就是“創造
一個燃燒的平臺(buming platfonn)”。在許多環境下一個***通常會堅
持認為,為了以後的長遠發展,自己的組織迫切需要做出重大改變。但很
典型的是,很多組織目前運行得還可以,而且組織自身排斥如此劇烈的變
動,僅靠告誡也很難讓員工以真正不同的方式去做事。因此,企業***
會刻意制造出一種危機感。我認識一位**的前CEO,他現在仍被人所尊敬
,他曾經因自己巨大的、歷史悠久的工業公司沒有以他所期望的速度盡快
改變而沮喪。因此他通過一點財務運作刻意制造了一場危機,故意使公司
在華爾街的收益每股下跌了1美分——這個下跌被廣泛地認為是一個嚴重的
信號,如果該公司無法找出那失去的1美分去了哪裡,事態就會繼續惡化。 股價下跌*終引起了公司的注意,雖然股東們為此承擔了巨大的成本,但
公司按照CEO的願望實現了改變。 如今,幾乎沒有哪個CEO需要訴諸這種戰術了。平臺真的在燃燒。如果
曾有人準備好**做事的新方式,現在就是實行的時候了。這就是我們到
處都能聽到的一句俗語的含義,這句俗話被***總統的團隊首先推廣:
“*不浪費每一場危機。”請記住,每一場危機*終都會結束,因此,我
們必須抓緊時間。 這場衰退是深刻的,它影響到了人們很多基本的經濟行為——消費、
儲蓄、借貸、投資——並且可能會持續很多年。想想對於家的基本態度—
—它擔負著*深切的心理意義(在你彷徨時,家就是母親),我們就能體會
到這場衰退的影響。美國、加拿大、英國、西班牙、澳大利亞,以及其他
**剛剛經歷了歷史性的房地產泡沫的出現及其破滅。結果是,要讓這些
**的人們再次期待他們的房屋能使自己變得富有也許得過很長的時間,
這一基本態度的轉變將會改變房屋建築商、房地產經紀人、抵押放貸者和
*多這一行業玩家的戰略。 全世界數百萬人正在擔負著他們無法還清的債務,這一經歷可能會重
塑他們對於借貸的感受並延續到未來的幾十年。自從20世紀80年代以來,
美國的個人存款率一直在下降,但在這場衰退期間卻上升了;這一趨勢是
否預示著一種新的儲蓄態度?每一個提供金融服務的公司將必須重新發掘
貸款和節能汽車的市場。消費行為也正在發生轉變,隨著經濟下滑,購買
美國貨、英國貨、法國貨、購買俄羅斯貨的感情因素迅速上升;在很久以
來的隻關注價格和產品屬性之後,消費者可能開始*關注該產品是哪個國
家的_T人生產的,並在很長的一段時間裡都會這樣做,特別是自從失業率
持續趨於惡化的情況下*是如此,甚至會持續到衰退結束之後。 消費者基本觀念的改變將為每個經濟領域的新型產業創造機會。這些
機會**難得。 這場衰退持續時間很長,意味著許多公司將無法生存下去。近幾十年
來大多數**典型的衰退持續時間都很短,通常不會超過一年。不過,那
已經足夠剔除*弱的玩家了。但是這場衰退是自從大蕭條以來歷時*久的
,可能它沒有大蕭條的時間長(美國是43個月),但這段時間對於廣泛清理
商業門戶是綽綽有餘的了。我們已經見識過了它對於投資銀行和商業銀行
備受矚目的影響,但這還隻是開始。在媒體業,許多主要的和小型的美國
報紙已經倒閉,而且無法東山再起;許多**的零售商也倒閉了,比如美
國的電路城數碼連鎖(Circuit City)和莫文百貨(Mervyn's),以及英國的
伍爾沃斯(Woolworth)。在2007年,也就是衰退前的那一年,美國共有
28000家企業倒閉,比2009年可能倒閉公司數量的兩倍還要多。 P6-9
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