《財富》雜志**編輯，全美*受推崇的商業記者之一的傑夫·科爾文的*新力作！
經濟低迷不意味著召喚企業的死神來了，相反，這是商業組織快速成長、趕超對手、占得先機的**機會。*艱難的時期也是企業迎接經濟復蘇的起點。

在宏觀經濟不景氣、消費者的需求下降的時候，如果你是一家企業的 領導者，你會選擇什麼措施應對呢？或許你會選擇裁員、降低投資、降價 等辦法以應對形勢惡化的市場。 但如果你這樣做，可能真會把企業逼上萬劫不復的深淵。因為你丟失 了作為公司最寶貴財富的你的員工；你錯過了擴大員工培訓、加大研發投 資的最佳機會；你也因為降價喪失了品牌的良好形像。 事實上，環境最惡劣的時候往往是最多機遇、最適合企業生存的時候 。一位卓越的企業領導者不會在經濟低迷時期驚慌失措，他會發揮領導者 應有的力量，贏得員工和消費者的信任。他會保護好自己最寶貴的財富-- 自己的員工，加大對他們的培訓投入，為經濟復蘇時期的人纔需求做好儲 備；他也會合理安排自己的財務，降低資金周轉周期，加大研發投入，從 而在經濟復蘇時占領研發制高點；他也會事事從消費者的角度考慮，在經 濟低迷時期改變消費者體驗；他會隨時做好面對無法預料的風險的準備， 規劃出未來世界發展的情景。 經濟低迷不意味著召喚企業的死神到了，相反，經濟低迷為一些卓越 的企業提供了趕超其他企業的機會。最艱難的時期也是企業迎接經濟復蘇 的起點。

第一章 成長的*好機遇
為什麼在這一歷史性的衰退中充滿了成長的機遇
第二章 新常態
我們如何實現持續成長的奇怪故事及其含義
第三章 重置優先次序
應對嶄新現實的關鍵**步
第四章 保護你*有價值的財產
你的員工——但是他們常常*不被重視
第五章 掌控外部世界
成長中的所有關繫都正在變化——因此要將這一過程牢牢掌控
第六章 重新審視成長戰略和成長模式
知道你需要改變什麼——和*不能改變什麼的重要性
第七章 價值管理
一個被多數公司所忽略的——足以在經濟衰退時致命的錯誤
第八章 尋求解決顧客問題的新方法
這裡有你意想不到的方法
第九章 大膽定價
不要輕易降價——因為這比你想像的*危險
第十章 快速適應現狀
好的經營理念可以助您公司一臂之力，讓您在危機中成長
第十一章 了解成長中面臨的全部風險
抓住這一時機，用*廣闊的視角觀察您的企業可能會出現的問題
第十二章 不要忘記發展自己
為什麼這次危機是一個實現自我成長的獨特機會?
第十三章 如何在下次危機來臨時依舊成長
為即將到來的經濟擴張做好準備——沒錯，還要為之後的經濟衰退做好準備

說困難的時期意味著一種機遇很容易，但讓大多數商人在當今這種規 模的麻煩中找出任何有吸引力的東西就難多了。這場在許多**發生的全 球經濟衰退是自大蕭條後歷時*久的，它卷走了數萬億美元的財富，讓數 百萬的人們失去了工作，並造成幾十萬家商業企業倒閉——對大多數人來 說它隻是一個爛攤子、一個詛咒、一種瘟疫，但事實上這場歷史性的衰退 真的在提供著新的、同樣規模的發展潛力。對此，有以下一些詳盡而又講 求實際的理由： 這次衰退是**性的，所以你擁有一張巨大的機會之網。雖然並不是 每個**都經歷著蕭條，但幾乎所有的**都受到了嚴重的影響，他們都 面臨著各種廣泛的挑戰。例如，美國在2002到2007年的經濟繁榮時期幾乎 沒有儲存什麼，隨後纔開始儲存起他們的大部分收入，然而為時已晚。與 之相反，中國人是儲蓄**，他們的政府事實上已經開始勸說國民減少儲 蓄增加消費。現在，假設你是銀行的信用卡業務主管，在美國，你可以提 供一種卡滿足消費者興起的儲蓄熱情，這種卡能將每次購物的消費通過四 舍五人將找零的美分自動存入你所在的銀行(美國銀行已經做到了)，而在 中國，你需要讓人們知道卡的真正用途，並將具有基本功能的卡送到許多 人的手中——這便是兩個巨大的機會。
每個行業都一樣：任何**，任何形式存在的團隊都如此。任何一個 人的生活中都能找到很多的機遇。
這場衰退嚴重而痛苦，它與每個商業***祈禱自己的組織有大轉變 相呼應。每個咨詢專家在就如何引導變革的建議中，其**步就是“創造 一個燃燒的平臺(buming platfonn)”。在許多環境下一個***通常會堅 持認為，為了以後的長遠發展，自己的組織迫切需要做出重大改變。但很 典型的是，很多組織目前運行得還可以，而且組織自身排斥如此劇烈的變 動，僅靠告誡也很難讓員工以真正不同的方式去做事。因此，企業*** 會刻意制造出一種危機感。我認識一位**的前CEO，他現在仍被人所尊敬 ，他曾經因自己巨大的、歷史悠久的工業公司沒有以他所期望的速度盡快 改變而沮喪。因此他通過一點財務運作刻意制造了一場危機，故意使公司 在華爾街的收益每股下跌了1美分——這個下跌被廣泛地認為是一個嚴重的 信號，如果該公司無法找出那失去的1美分去了哪裡，事態就會繼續惡化。
股價下跌*終引起了公司的注意，雖然股東們為此承擔了巨大的成本，但 公司按照CEO的願望實現了改變。
如今，幾乎沒有哪個CEO需要訴諸這種戰術了。平臺真的在燃燒。如果 曾有人準備好**做事的新方式，現在就是實行的時候了。這就是我們到 處都能聽到的一句俗語的含義，這句俗話被***總統的團隊首先推廣： “*不浪費每一場危機。”請記住，每一場危機*終都會結束，因此，我 們必須抓緊時間。
這場衰退是深刻的，它影響到了人們很多基本的經濟行為——消費、 儲蓄、借貸、投資——並且可能會持續很多年。想想對於家的基本態度— —它擔負著*深切的心理意義(在你彷徨時，家就是母親)，我們就能體會 到這場衰退的影響。美國、加拿大、英國、西班牙、澳大利亞，以及其他 **剛剛經歷了歷史性的房地產泡沫的出現及其破滅。結果是，要讓這些 **的人們再次期待他們的房屋能使自己變得富有也許得過很長的時間， 這一基本態度的轉變將會改變房屋建築商、房地產經紀人、抵押放貸者和 *多這一行業玩家的戰略。
全世界數百萬人正在擔負著他們無法還清的債務，這一經歷可能會重 塑他們對於借貸的感受並延續到未來的幾十年。自從20世紀80年代以來， 美國的個人存款率一直在下降，但在這場衰退期間卻上升了；這一趨勢是 否預示著一種新的儲蓄態度？每一個提供金融服務的公司將必須重新發掘 貸款和節能汽車的市場。消費行為也正在發生轉變，隨著經濟下滑，購買 美國貨、英國貨、法國貨、購買俄羅斯貨的感情因素迅速上升；在很久以 來的隻關注價格和產品屬性之後，消費者可能開始*關注該產品是哪個國 家的_T人生產的，並在很長的一段時間裡都會這樣做，特別是自從失業率 持續趨於惡化的情況下*是如此，甚至會持續到衰退結束之後。
消費者基本觀念的改變將為每個經濟領域的新型產業創造機會。這些 機會**難得。
這場衰退持續時間很長，意味著許多公司將無法生存下去。近幾十年 來大多數**典型的衰退持續時間都很短，通常不會超過一年。不過，那 已經足夠剔除*弱的玩家了。但是這場衰退是自從大蕭條以來歷時*久的 ，可能它沒有大蕭條的時間長(美國是43個月)，但這段時間對於廣泛清理 商業門戶是綽綽有餘的了。我們已經見識過了它對於投資銀行和商業銀行 備受矚目的影響，但這還隻是開始。在媒體業，許多主要的和小型的美國 報紙已經倒閉，而且無法東山再起；許多**的零售商也倒閉了，比如美 國的電路城數碼連鎖(Circuit City)和莫文百貨(Mervyn's)，以及英國的 伍爾沃斯(Woolworth)。在2007年，也就是衰退前的那一年，美國共有 28000家企業倒閉，比2009年可能倒閉公司數量的兩倍還要多。
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