了得網管理_轉型(企業極速變革引爆萬億市場)

大像難敵時代變遷，許多曾影響中國乃至世界商業的行業巨頭，在近年來都先後遭遇業務發展瓶頸，都在迫切尋求改變。但是為什麼在大公司身上成功轉型尤為困難?又為什麼大公司很難做出顛覆式創新?就連2015年成功上市、風頭正勁的阿裡巴巴，其總裁彭蕾曾在一次演講中道出公司內部創新力在降低，在未來工作中會采用一些方法去保持源源不斷的創新力。
其實大公司都有危機感，但轉型比中小企業困難得多，主要原因有六點：囿於當期利潤，忽視未來需求曾有人跟前中國移動總經理王建宙說：“你們可以取消所有用戶打電話的費用，為用戶提供各種個性化增值服務，這是互聯網運營的一個重要思路。”王建宙是這麼回答的：這個提議很好，但**幾百億的現有話費穩定收入，你敢拋棄嗎?如果你敢說不要這幾百億收入了，首先就把你干掉。
王建宙的回答沒有錯，經過打拼好不容易擁有的市場香餑餑，如果輕易舍棄就是傻子。但這不代表就要丟掉這個市場可能萎縮甚至消亡的預見力，當下哪怕是高額的利潤也無法反映市場未來的變化。消費者如此多變，嘴上說喜歡你，不代表他們會用錢去支持你，他們為自己的喜好隨性買單，面對大公司建立的豐功偉業，他們想“你牛，關我什麼事”。你跟消費者尤其年輕群體說自己擁有多麼強大的實力，如果他們覺得“不喜歡，不好用”，把你拉黑是分分鐘的事。這纔是大公司無法面對自我顛覆創新的一個主因，不是因為他們看不到技術，而是盈利結構要改變，要是失敗了誰都擔不起責，成千上萬的員工等著喫飯，沒有哪個大公司當家人願意去背負這種罪過。
柯達百年品牌宣布破產的時候，引發了不少人的觸動，但埋葬柯達的正是它自己。柯達如果要下決心變革，需要改變整個價值鏈條、整個組織結構，包括關閉很多膠卷廠，暫停原來的銷售網絡。在早期創新市場就會與當下利潤增長發生矛盾，往往大公司會做出利潤驅動的決策，就會難以集中資源進入新興市場，等於把未來送給了看不見的競爭者。柯達沒有找到合理轉型的方法，以致做出利潤驅動決策保護當時的盈利結構，*終一步步走向滅亡。組織結構扼殺創新如果翻開美國歷史，你會看到一個有趣的現像， *先從歐洲移民到美國的十幾萬人，占*大比例的不是我們想像中擁有淵博知識、素質很高的那些人，而是地痞流氓或社會中下層人士。因為在歐洲過著安逸生活的人雖掌握了*多技術、知識，但沒有人甘願背井離鄉。正是不得已要去開疆拓土的人，他們無所畏懼，隻用雙手打拼出一片新的天地，美國**的強大少不了他們的貢獻。連馬克思也說過，無產階級抗爭後失去的隻是鎖鏈。本來就一無所有，從精神上就無須害怕打破一切。
可是大公司的組織結構很成熟，各流程也幾乎完美，條條框框中形成了安定的氛圍。讓管理者冒風險打破規則，他們不願意，讓習慣襁褓的員工們冒險挑戰*好的收入，其實他們也不願意。還有人就是衝著大公司的安定，有穩定收入，纔擠破頭想去大公司。
組織架構復雜、層級多，當然會扼殺創新力，但沒有承擔經營風險的廣大中低管理層和員工誰在意呢。改變這種局面需要高層的力量和堅決的態度。過度管理 *大多數大型公司的管理者所做的管理工作都是過度的，這話不算誇張，有些管理者甚至把管理本身當成**的工作任務，*有甚者，隻盯著上一級主管的喜好做事，糟糕至極。
管理並非不重要，但如果管理者為管理投入太多精力，沒人盯著產品的話，慢慢的**煩就出來了。
騰訊cEO馬化騰曾經在一次公開演講中提到騰訊的這一痛處：“我們發現一個部門或者一個事業部，甚至一個小部門的領導會**熱衷於管理，確定架構、指定誰負責什麼、開會、確定KPI(關鍵績效指標)、定期考核，雖然這些也很重要，但這些真的是*重要的事情嗎?”這個問題既然騰訊有，所有大公司都會有。
管理者的職責之一是給團隊提供服務。如果不能讓團隊成員*好地工作，反而設置了條條框框隻為了團隊成員能*聽話，那麼毫無疑問這是個沒有活力的團隊。過度依賴流程喬布斯曾經說過一段讓人醍醐灌頂的話：“公司規模擴大之後，就會變得因循守舊，他們覺得隻要遵守流程，就能奇跡般地繼續取得成功，於是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。”任何一個經歷過靈活管理的小公司並看著小公司成長為僵化的大公司的人，都會對喬布斯這段話理解深刻。
流程是個好東西，能夠防止人重復犯錯，流程又是個壞東西，會給你帶來犯錯的恐懼，一旦這種恐懼圍繞著你，你就會*看重流程，忘記事情本身，忽視產品的問題。流程一旦制定完，沒有人或是團隊能維持那種微妙的平衡，*終會因循守舊而無法應對外界快速的變化。互聯網時代的變化已經夠快了，移動互聯網時代*是瞬息萬變，什麼樣的內部機制能快速應對外界的變化?過於僵化的肯定不行。P15-17

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