本書將郎咸平教授的這幾本案例書集合到一個新繫列裡，從內容到版式，都做了全面優化，重新修訂出版。本書是“郎咸平經典案例作品修訂版”之《科幻案例點評》。希望可以帶給大家*多的思考空間和閱讀樂趣，並提供經濟發展和企業成長的獨到思路。

本書是郎咸平教授一繫列的案例書之一。郎教授的案例作品，理論與 案例分析並重，對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析， 提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟 發，得到市場的熱烈追捧，一度登上了年度圖書暢銷榜。 本書所引案例包括：中興通訊、清華紫光、大唐集團、聯想、神州數 碼…… 希望這本書的修訂版可以帶給大家更多的思考空間和閱讀樂趣，並提 供經濟發展和企業成長的獨到思路，幫助我們的經濟和企業走向成功。

總序
前言 中國究竟有沒有真正意義上的高新技術企業
導言 中華文化到底養不養高科技
　中國高新技術企業的五大特點
　中餐館似的科研思維而不是麥當勞似的科研思維
　不養高科技文明的七個傳統文化觀念
　中國高新技術企業的思維誤區
　中國高新技術企業研發戰略與研發組織結構是錯誤的
**部分 高新技術企業發展的新思維
第一章 中興通訊的發展戰略
背景介紹
側向整合
風險管理戰略分析
業務**化
募集資金
　第二章 鴻海精密的發展戰略
背景介紹
技術發展歷程
**運籌
購並業務
　第三章 長江生命科技的風險管理戰略
高科技業務的風險管理
長江生命科技的起步戰略
補充資料：張令玉的“穩得高”事件
　第四章 高新技術企業遲來者之道：三星電子
市場的遲來者
“**主義”
技術發展戰略
市場戰略
業務發展戰略
第二部分 中國高新技術企業的混亂戰略
　第五章 清華紫光的錯誤戰略
上市之初，風光無限
戰略失誤，境遇窘迫
準備不足，匆匆上馬
隻顧發展，不重積累
投資分散，不見成效
放棄環保，自毀長城
　第六章 方正攻略與墨菲法則
方正集團的總體架構
剝離劣質資產，誤為他人做嫁衣
取勢科技潮流，起個大早趕晚集
購入優質資產，點金成石變拖累
收購廉價資產，一失足成千古恨
　第七章 中關村的悲情擴張
背景介紹
面臨的問題
內部失誤原因分析
外部失誤原因分析
結論
　第八章 大唐集團：3G.投資引發的關聯交易
背景介紹
大唐電信業績每況愈下
投資3G，騎虎難下
“巧”用關聯交易
結診
第三部分 柳傳志的接班人
　第九章 聯想成功方程式：**化+多元化=“成功”
背景介紹
**化戰略
多元化戰略
回看聯想PC主業
　第十章 神州數碼：擴展過急
背景介紹
轉型至IT服務業的背景
擴展過急：短時期內收購及成立多家公司
IT服務業擴展過急所帶來的問題
結果：事與願違
結論
後記

購並成效 國電的WLAN、Wireless等技術進一步幫助鴻海增強了在電信產品市場 的競爭力，確保了摩托羅拉的訂單，增加了Intel WLAN訂單的競爭力；國 電的RF Packaging技術，幫助鴻海進一步提高了產品的可信度，增加了鴻 海代工產品的競爭力。
結果，鴻海2004年第二季度的營收額比上年同期增長超過18％，6月* 是歷**單月第三大營收額。取得這個成果的意義是：**，鴻海*高營 收額為第四季度，平均約為二季度之1.5倍左右，而鴻海在2004年第二季度 創造了歷**單月第三大營收額，由此可見此季度升幅之大；第二，在業 界的影響下，鴻海的毛利率也由5.8％下調到3.3％左右，在此情況下有此 業績，其升幅**可觀。
企業的成長通常是靠兩種方法：**，從內部控制做起，改善經營方 式，例如鴻海；第二，通過購並以擴大企業規模。
內部控制主要包括成本及制造生產程序等方面的控制。這是*基本， 也是看似淺顯的成長方式。從生產的角度來看，內部控制包括不斷降低生 產成本，強化生產設備及技術，改善及開拓客源等等方式，建立自己在生 產行業中的比較優勢，這是一個需要持續進行而且**緩慢的成長方式。
雖然這個方式踏實而有效，卻鮮有公司會看重，尤其是上市公司，為了股 價的表現，需要年年均有良好的業務增長，看來不容易做到。
沒有內部控制的購並是企業成長的另一方式。這種收購方式在EMS業界 並不罕見。
FLEXTRONIC是**大EMS廠，在1999年開始共有35起收購，結果，由 2001年開始，收入升了3倍，由40億美元暴升至120億美元，但重組費用及 內部控制問題使其總開支上升了6倍，至2004年前年年虧損。
SOLECTR_ON是第二大EMS廠，在2000年起進行35宗收購，3宗大型購並 ，2000年開始轉盈為虧，隨著收購步伐的繼續，2002年虧損為30億美元。
我們從表2-3可以看到合並後的SOLECTRON的毛利率並不差，但營運成 本的開支增長異常，致使在2003年虧損達到34億美元。
司是，從2004年開始，SOLECTRON改變了戰略，看重內部控制。我們看 到SOLECTRON的毛利率沒有大變*，但由於開始著手改善營運方式，方向和 鴻海的方式漸漸相似。
SOLECTRON的內部控制**步：改善營運方式，分離結束非核心業務， 減少不必要的開支。
2004年年初，SOLECTRON宣布結束DY4繫統業務，並於同年2月， SOLECTRON出售SMART Modular，此公司為計算機、網絡和電信產業提供內 存產品，雖為**前4名的內存公司，同時占SOLECTRON很大比重的營運開 支，但是DY4及這些內存產品和第四波(表2-1)的生產技術沒有直接關繫。
所以，把這些非核心業務出售後，SOLECTRON便可以減少不必要的營運開支 。而SOLECTRON的做法是暫時不用這些資源，至2004年年中前沒有把這些資 源放在第四波的核心技術，所以，前半年的贏利是沒有增加的，但開支因 此減少了很多。
SOLECTRON的內部控制第二步：改善營運方式，改良客戶關繫。開拓客 源。
2004年9月，SOLECTRON在其內部刊物中表明，接下來的方針是增加客 戶的多樣性。**步是與顧客和機構攜手合作，如少數供貨商發展委員會 和婦女商業企業委員會，把客源擴大。可惜，我們沒有看到很具體的戰略 ，短期之內亦不可能看到成果，無法再進一步分析。
但是，不論是哪個方針，SOLECTRON的戰略都是重視內部控制，而且和 鴻海一樣針對營運方式，開拓客源。不論抄襲與否，我們都可以看到內部 控制的成效。SOLECTRON半年的努力已轉虧為盈，全年虧損為1.68億美元， 和先前的34億美元相比大幅下降了90％之多。
從鴻海的個案中，我們可以清楚地看到一家企業真正成功，還是要從 內部及營運做起，以此為本。購並會有看似爆發性的短期成長的效果，但 從長遠來說，營運方式如果不夠完善、不足以應付擴張的話，*終還是會 失敗。所以，歷**合並後*終失敗的例子也很多。隻有配合內部及核心 發展的企業收購，纔可以此為跳板，帶來實實在在的飛躍式成長，這纔是 合並的真正價值及時機。P58-60