斯蒂芬P.羅賓斯編著的《管人的真理》的讀者對像包括：在崗的經理人和渴望成為管理者的人，無論是企業高管還是想被提升為基層主管的普通員工。我深信，你不必經由研讀人力資源或者組織行為學的教科書，就可以學到些管人的真理；我亦深信，你不必參加那些**大學開設的高層管理培訓課程，也可以直達真相。當然，你在組織行為學方面的知識程度，會決定你從本書中學到多少東西。對於在讀的MBA來說，他們可能會發現，本書其實就是他們學了好幾個月的課程的一個精要總結。對於那些從未研究過組織行為學或缺乏學術訓練的讀者來說，本書充滿了關於如何管人的深刻洞見。

快樂的員工就一定能干嗎？為什麼滿意度和績效 不一定相關？有經驗的領導者就更優秀嗎？為什麼“ 特質”不能預測員工的成功？為什麼團隊常常產生負 協同效應？員工參與管理真的有用嗎？管人的最好方 法是什麼？ 著名管理學和組織行為學權威斯蒂芬 P. 羅賓斯 教授從最重要的管理學研究中為我們提煉出了59條行 之有效的真理和“最好的”方法，內容包括經理人必 須面對的工作：招聘、激勵、領導、溝通、團隊建設 、績效評估和應對變化等，使《管人的真理》成為一 本管理者“必備用書”，它有助於管理者獲得領導、 管理、人員方面的實用、可靠並且有效的信息。斯蒂 芬P.羅賓斯編著的《管人的真理》中文第1版曾為國內 最暢銷的管理工具書之一，本版中有16篇文章是全新 的，其餘的部分也都做了更新。新增加的內容反映了 新時代的主題。 讀完《管人的真理》這本書，你可以成功地克服 那些讓你陷於管理絕境的問題。

序
第一篇 招聘的真理
真理 1 **印像十分重要！
真理 2 忘掉個人特質，仍須關注行為
真理 3 為何雇傭聰明人
真理 4 拿不定主意，就雇有責任心的人
真理 5 需要友善的員工？基因決定
真理 6 實際工作預覽，所見即所得
真理 7 拋棄你對老化的成見
真理 8 個性與工作的匹配
真理 9 聘用適合公司文化的人：你的草，是我的寶
真理10 好公民行為和組織績效
真理11 新員工的組織社會化
第二篇 激勵的真理
真理 12 為什麼如今的員工無法激勵
真理 13 與其"盡你所能"，不如明確目標
真理 14 不是所有的人都願意參與目標制定
真理 15 專業工作者喜歡沉浸狀態
真理 16 反饋意見要對事不對人
真理 17 代際有差異，管理有區別
真理 18 獎勵什麼，得到什麼
真理 19 都是相對的
真理 20 認可是不花錢的激勵
真理 21 激勵之外
第三篇 領導的真理
真理 22 駁領導力的五個神話
真理 23 領導的本質是信任
真理 24 經驗不一定管用
真理 25 有效的***知道如何心理定格
真理 26 期望什麼，得到什麼
真理 27 領導魅力能學到
真理 28 魅力不總是優點
真理 29 讓他人依賴你
真理 30 成功的領導是政治高手
真理 31 道德與領導
真理 32 虛擬領導：從遠處實施領導
真理 33 依據文化差異來調整你的領導風格
第四篇 溝通的真理
真理 34 聽到不等於聽懂
真理 35 聽一聽小道消息
真理 36 男性與女性的溝通差異
真理 37 你做的勝於你說的
真理 38 沉默的價值
真理 39 警惕數字娛樂
第五篇 團隊建設的真理
真理 40 使團隊有效工作的訣竅
真理 41 2+2 未必等於4
真理 42 團隊多樣性的價值
真理 43 我們並非**平等：地位的作用
真理 44 不是每個人都是團隊合作的料
第六篇 管理衝突的真理
真理 45 有關衝突的案例
真理 46 當心群體思維
真理 47 如何減少工作-生活之間的衝突
真理 48 談判與勝負無關
第七篇 工作設計的真理
真理 49 不是每個人都想得到一份有挑戰性的工作
真理 50 四種工作設計舉措提高員工生產率
第八篇 績效評估的真理
真理 51 年度評估：*好的驚奇就是沒有驚奇！
真理 52 不要責備我！自我服務偏見的角色
真理 53 判斷他人：作出*好決策的注意事項
真理 54 360°反饋評價的案例：越多越好！
第九篇 應對變革的真理
真理 55 多數人會抵觸不能給他們帶來好處的任何變革
真理 56 通過參與來減弱變革阻力
真理 57 員工離職可以是一件好事
真理 58 裁員：不能忽視幸存者
真理 59 警惕速效策略
參考文獻
譯後記

真理1**印像十分重要！ **次見面，我們會留意對方的言談舉止，包括 體貌特征、服飾搭配、握手的力度、手勢姿態、說話 的語調等。然後，往往我們會把這個人歸入到我們內 心中早就準備好的類別裡。*初印像的分類何其迅速 ，而信息量何其少，即便我們後來又了解了*多的信 息，*初印像的比重仍然較大。這就是我們通常所說 的“**印像”。
心理學家們把**印像的影響稱作首因效應。。
即**印像對之後的印像造成了影響。當我們評價一 個人的時候，我們一定要知道，**印像的確占了較 大比重；此外*重要的是，我們必須明白，**印像 不是**準確的。
為什麼我們如此看重**印像呢？從根本上講， 因為我們凡事都愛找捷徑。當我們遇到陌生人的時候 ，我們希望對他們進行分類和臉譜化，以便於我們快 速地處理和理解關於他們的信息。由於我們往往執著 於**印像，誤判就在所難免。當有可能否定**印 像的新信息出現時，人們會傾向於忽視它、歪曲它、 想辦法找理由重新解釋它，甚至對它視而不見充耳不 聞。
關於**印像的*佳證據來自於對求職面試的研 究。該研究結果明確證明**印像的重要性。*具體 說來，就是首先處理的信息比之後處理的信息對形成 *終判斷起到了*大的作用。
對求職申請人外表的研究亦證實了**印像的作 用。研究者會觀察申請人在進行正式面試之前的那個 短暫期間的表現，並考察這些表現給他帶來什麼評價 。這個短暫期間的行為包括：步入面試室，與面試官 互致問候，入座，與面試官閑談。研究證據表明：申 請人的行走、談話、穿著以及相貌會顯著影響面試官 對他的判斷。其中，容貌的影響尤其顯著，容貌出眾 的人看起來似乎比相貌平庸的人能勝任*多的工作崗 位。
如果*初印像是積極正面的，甚至會改變面試的 進程。正向的**印像會引導面試官變得和顏悅色、 娓娓道來，連事先準備好的帶有壓迫性的問題也不忍 拋出了。
許多研究證實，面試官在面試之後對申請人作出 的評估結論與面試之前的印像的一致程度**高。也 就是說，不管面試中實際發生了什麼，**印像在面 試官的*終評估中仍然占了很大比重。而後來的結論 沒有呈現出與申請者面試時的情況**相反的信息。
基於相當多的對面試過程的研究，我們發現** 印像對面試的結果影響太大了。一般來說，面試的過 程應該是公正地、不帶偏見地收集信息，可是事實上 面試官往往做不到，他們典型的做法是用面試過程去 印證他們獲得的**印像。
經理人有辦法減輕**印像帶來的影響嗎？當然 有。首先，你需要盡量避免過早形成判斷。在**次 見面時，盡量保持中立。你下結論之前花的時間越多 ，你了解和評價一個人就會越準確。其次，讓你的心 智處於開放狀態，當否定你*初評價的新信息出現時 ，不要輕易忽視它。把早先形成的印像當作作業假說 ，你正一步一步驗證其準確性。
真理2忘掉個人特質，仍須關注行為 當你正在為企業尋找合適的人纔時，你大概會用 下面這些字眼為人纔畫像：勤奮、堅持、自信、可靠 。一番按圖索驥之後，你會不會找錯了人呢？你會的 。問題就出在這些個人特質的標簽並不能預測出員工 未來的工作表現。
多數人堅信，人的某些特質會決定他的行為。我 們知道，人在不同的情境下行為也會不同，但是我們 傾向於用某些特質把人分出類別來，並根據這些特質 作出好與壞的判斷，就像自信總是“好的”，而唯命 是從就是“不好的”，進而基於這些指標去評估一個 人。經理人常常在招聘中依此作出判斷，對在崗的員 工也是如此。畢竟，如果管理者的確相信情境比個人 特質*能決定行為，他寧可隨隨便便就把人招進來， 然後根據其長處為他建立適宜的組織環境。但是，大 多數組織在選撥員工的時候，還是會*強調個人的特 質，在招聘中尤其如此。在招聘面試環節中，經理人 通過觀察和傾聽，了解申請人是否具備“好員工”應 有的“品質”。同樣，測試環節會量化出申請人具備 “好品質”的程度。
在招聘中惟“個人特質”是從，存在兩個問題。
**，組織環境是強情境，會顯著影響員工的行為。
第二，人的適應性很強，個人的某些品質會跟隨組織 情境的變化而變化。下面我詳述這兩點。
在相對弱的情境中，個人特質對行為的影響很強 ；在相對強的情境中，其影響很弱。組織環境是強情 境，其原因是：**，組織有規章制度，這些制度規 定了組織允許的行為，對不當行為亦有罰則；第二， 組織中還存在一些非正式原則。，也能規範行為。由 於存在正式的和非正式的組織規則。每個組織成員的 個人特質對行為的影響就被減小到*小程度。與此相 反，像野餐、聚會之類的非正式活動場合就是弱情境 ，可以想像，在這些場合中，個人特質會顯著預測其 行為。
個人特質通常是長期穩定的，但越來越多的證據 表明，個人特質會被其參與的組織改變。此外，人們 往往會加人多個組織，並適應不同組織的情境。這些 組織可能包括社團組織、宗教團體、聯誼會、健身俱 樂部、政治組織等，當然也包括人們供職的單位，它 們容納了不同類型的成員。所以，個人特質並非一成 不變，人們會根據不同的情境調整其行為。
既然個人特質不能很好預測未來雇員的行為，那 麼經理人怎麼辦呢？答案是，鋻往知來！對個人未來 行為的*佳預測指標是其過去的行為。因此，在面試 時，應當了解其過去的經歷，尤其是與目標崗位工作 相關的經歷。可以這樣提問：“您以前做過哪些工作 是足以展現您的創造力的？”或者“在前一個工作崗 位上，有哪些工作是您**想實現，但*終沒有完成 的？為什麼沒有完成？”要問“您是如何處理的？” 而不要問“您會如何處理？”P3-8