在21世紀的**，責任分工愈加明確細分，團隊精神顯得頗為重要。可以說團隊是企業持續發展壯大的生力軍，團隊建設的好壞直接影響著企業的生存和發展。對於很多迅速發展的初創企業來說，決定其能否走得*遠、做得*大*強，其中*重要的核心因素就是“團隊建設”。
從基層主管、中層經理到高層決策者管理升級的**讀本；團隊的執行力永遠是一個變量，既可低能，又可高效，關鍵在於領導力；團隊不缺目標與**，而缺的是持久高效的行動與抗挫力；在團隊管理中遇到的任何疑難困惑，都在林立文著的《你不懂管理怎能帶團隊》中找到答案。

林立文著的《你不懂管理怎能帶團隊》針對團隊 管理中的實際問題，融合世界500強企業優秀的管理 理念和職業精神，重點闡釋了團隊目標、鑄造團隊靈 魂、團隊的權利制衡與利益分享、溝通、執行、激勵 、合作與競爭、風險防範以及持續發展等九大要點， 結合大量經典案例，在案例和分析論述中融入現代企 業管理的思想和理念，提供多種解決問題的方法和技 巧。無論你是企業的經營者、管理者，還是有志於從 事管理的人，都可以在輕松的閱讀中獲得極為有益的 管理經驗。

第一章 心中有底 —— 認識你的團隊
1.你的一節團隊理論課
2.你的團隊如何走到一起來
3.團隊成員的優化組合
4.建立清晰的團隊責任流程
5.帶領自己的團隊一起成長
第二章 心中有夢 —— 你的團隊將去向何方
1.把你的美夢告訴所有人
2.目標制定與管理
3.對準共同目標形成合力
4.群策群力，科學決策
5.把願景變成每**的行動
第三章 心中有神 —— 鑄造團隊靈魂
1.文化也是需要定制的
2.共同提煉核心價值觀
3.力量，源自價值信念與忠誠
4.塑造***的人格魅力
5.打造團隊凝聚力
第四章 心中有謀 —— 權力制衡與利益分享
1.做領導要懂點馭人之術
2.將“給我衝”改為“跟我衝”
3.授權——讓班組長成為*有權力的人
4.團隊責權利平衡
5.團隊利益分配公平原則
6.利益共享，會得到*多
第五章 溝通之道 —— 暢通無阻的溝通
1.放下架子，和下屬面對面交流
2.心懷善意，抱持一顆同理心
3.主動溝通纔能贏得主動
4.提升自己的說服力
5.鼓勵員工跟自己“對著干”
6.主動傾聽與反饋
7.掌握竅門，提高溝通效率
第六章 執行之道 —— 高效的執行力
1.在正確的時間做正確的事情
2.服從是執行力的保障
3.管理就是執行到位，沒有借口
4.把工作科學地分派出去
5.巧妙讓下屬貫徹自己的想法
6.績效就是一切
第七章 激勵之道 —— 令人熱血沸騰的激勵
1.把握物質激勵與精神激勵的分寸
2.主動提供晉升的機會
3.打好感情牌
4.學會批評與問責
5.善待下屬的過失
6.真誠地贊美和表揚
7.不要讓諾言變成空頭支票
第八章 競合之道 —— 在合作與競爭中雙贏
1.信任和團結是根本保障
2.合作能力比專業技能*重要
3.團隊內部的和諧競爭之道
4.將掉隊者淘汰
5.學會籠絡**員工
第九章 平衡之道 —— 團隊的風險與救援
1.別讓一粒老鼠屎壞了一鍋粥
2.正確對待團隊中的小圈子
3.及時化解員工的不良情緒
4.團隊衝突的解決之道
5.敢於擔責，責人先責己
6.應急機制不容忽視
第十章 堅持之道 —— 團隊的耐力考驗
1.持續創新纔有持續發展的優勢
2.“沒有問題”就是*大的問題
3.提高團隊的抗壓能力
4.創造工作中的危機感
5.牢記同舟共濟的生存法則

典型特點：誠實，自我做起，專注，能在急需時 帶來知識和技能。
積極特眭：具有奉獻精神，擁有豐富的專業技能 ，致力於維護專業標準。
可容忍的弱點：僅局限於狹窄的領域，專注於技 術而忽略大局，對其他事情興趣不大。
在團隊中的作用：不可或缺的團隊角色，為團隊 的產品和服務提供專業支持。
以上是一個完整的團隊中必不可少的9種角色， 而且這9種角色需要相對均衡，各有分工，如此纔能 使各個角色對團隊的貢獻*大化。如果某一個或某幾 個角色過重或過輕，都會給團隊帶來不小的麻煩，甚 至災難。
沒有智多星的團隊，思維會比較局限，創意匱乏 。
沒有外交家的團隊會比較封閉，因為無法了解消 費者和外界的信息。
沒有協調員的團隊領導力會削弱，因為協調員可 以通過個性的吸引力來幫助領導樹立個人影響力。很 多時候，團隊領導可以利用協調員來影響團隊中的其 他成員。
沒有推進者的團隊效率就不高，因為推進者能夠 有效地確保團隊快速行動。
沒有監督員的團隊會大起大落，做得好就大起， 做得不好也沒有人去挑刺，於是就大落。監督員會比 較在意方向或細節，促使執行者在工作中精益求精。
現在很多團隊都缺乏監督員，或者說缺少有監督角色 的人。這種情況少數是團隊從組建之初就存在沒有監 督員的缺憾，多數是團隊內部人為造成的監督員缺失 ，這又源於團隊***的不自信，因為不自信所以不 敢聽到反對的聲音。
沒有凝聚者的團隊的人際關繫往往比較緊張，衝 突的情形會*多一些。團隊內部信任成本上升，內耗 加劇，傷害團隊感情，嚴重的可能毀滅整個團隊。
沒有實干家的團隊會顯得比較亂，沒有繫統性的 思路，因為實干家的計劃性很強。
沒有**主義者的團隊的線條會顯得比較粗，因 為**主義者*注重質量和標準。其實，**主義者 在團隊中是**重要的，隻是大多數團隊領導沒有認 識到這一點。
1991年，馬格利森和麥克卡恩提出了“團隊管理 輪盤”思想，將貝爾賓提出的團隊角色分成四個大的 範疇：探索者、建議者、控制者和組織者，並把團隊 角色概括為三種：任務傾向角色、關繫角色傾向和自 我角色。
不管理論上如何定義，每個成員在團隊中都在扮 演不同的角色，或者一人兼具其中的幾種角色。
團隊成員相互之問除有能夠良好合作的個性品質 外，還要具備實現理想目標所必需的技術和能力，纔 能出色地完成任務。因此，在對團隊成員選撥與配置 的過程中，對團隊成員進行甄選與素質測評是至關重 要的。所謂素質，是指業績**者的行為表現，它是 判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定並區別 績效好壞的個體特征。
1970年，美國政府需要麥克利蘭等人幫助他們甄 選外交官，麥克利蘭與他的同事們認為，傳統的性向 測驗和知識測驗並不能預測候選人在工作中一定會取 得成功。因此，他們開始試圖研究影響工作績效的因 素，在研究中采用了行為事件訪談法(BEIs)來分析哪 些因素能夠準確地預測某一外交官能在工作中取得較 大成功。研究發現，除了智力、知識、技能等之外， 還有一些內在的因素影響個體在職位中績效水平的發 揮，諸如成就導向、人際理解力、靈活性等因素，對 於個體工作績效的高低具有至關重要的作用，這樣， 素質(Competency)的概念就被提了出來。隨後他們又 發現，通過素質模型的方式可以判斷並發現導致績效 好壞的關鍵驅動因素。素質模型是指組織當中特定的 工作崗位所要求的與高績效相關的一繫列素質或素質 組合，這些素質是可分級的、可被測評的，通常由6 項素質要素構成。P6-7