每個**企業家都有其獨步天下的“秘技”，這也是其耀眼的閃光點。柳傳志從創辦聯想開始，即以其**的領導力，為聯想人乃至整個企業界所稱道。在帶領聯想從弱至強的歷程中，他在管理藝術方面有何實踐與經驗？元軼所著《柳傳志口述（我的管理哲學）》力圖以真實而精彩的口述內容，向讀者展示柳傳志的管理心得，分析闡發其**領導力的理論基礎，輔之以具體的實踐案例，在總結案例的基礎上給出學習啟示。通過層層遞進的方式，全面解讀柳傳志管理思想的各個層面，帶領讀者體會和學習柳傳志沉澱三十年的管理與領導智慧。

元軼所著《柳傳志口述（我的管理哲學）》多角 度剖析柳傳志的管理智慧精髓，從創業管理、帶團隊 、公司治理、執行力與制度、處世哲學、用人哲學、 戰略哲學、企業文化等方面，與讀者共同分享柳傳志 的管理心得。

第1章 管理謀略
要做“沒有家族的家族企業”
“建班子”的兩大好處
建一個班子而不是…個個人來領導
*好的制定戰略體現企業競爭力
管理就像房屋結構一樣
管理者是串起珍珠的那條線
自己總結經驗往往*有效
尋找有事業心的職業經理人
沒有願景的企業都是短期行為
做事情要牢牢記住自己的目的
第2章 管理方法
處理問題的方法是先談原則
意見不一致，照一把手的辦
與下級交往的三個原則
“話要放在桌面上說”
對班子中的一把手要有制約
一定要提高班子的整體索質
一把手有“德”，班子纔能建好
班子成員要責、權、利相統一
一定要有**出色的企劃部門
使用“空降兵”要格外謹慎
規則不定則已，一定就要一視同仁
“大船結構”管理模式
第3章 經營策略
對**政策療向要有敏感的觸覺
離政策邊不能遠，也不能近
不要摔_『跟頭纔知道疼痛
多元化需采用子公司的方式
讓每間公司都成為獨立的公司
“小心謹慎、兢兢業業”
首先是“把企業本身做好”
做企業肯定要量力而行
拐大彎，進入到“技”的時代
用20％到30％的資產去冒險
第4章 人纔管理
“辦公司就是辦人”
聯想需要什麼樣的人纔
“在賽馬中相馬”
建立堅強的斯巴達克方陣
隊伍建設周而復始論
站得遠一些，不能湊在跟前看
*基本要求就是有責任心
“鐵打的營盤，流水的兵”
對管理者要進行崗位輪換
因人沒事不是什麼壞事
為人纔搭出一個舞臺
第5章 員工激勵
創業元老退位的關鍵
對骨干員工的激勵方式
薪酬體繫強調公平、公正和公開
難題：調動不同群體的積極性
要用一定的規則方式對員工進行激勵
分紅產生有效的激勵作用
認股權激勵：讓企業有*好發展
第6章 企業文化
企業文化是一個企業的靈魂
企業文化對帶隊伍很重要
教員工如何做人的重要手段
聯想要形成一個堅硬的模子
模子也是可以改造的
把個人追求融入企業長遠發展中
把“求實”放在**高的高度
一定要有一個誠信的態度
調動骨干員工的積極性
文化磨合是**大的問題
同步運轉的“發動機文化”
聯想文化遭遇的*大挑戰
第7章 領導力
守正出奇，該出手時就出手
自知之明是至關重要的
理想層次高纔稱得上企業家
胸懷大志，做棵“大樹”
看清形勢，樹立雄心
企業家基因：意志力*重要
做企業的藝術成分
**企業家的學習能力
看重歸納總結的能力
第8章 戰略籌劃
不能蒙著打，而是要瞄著打
戰略總則：以穩為主，穩中求快
制定企業發展路線的過程
始終正確地制定戰略並堅定執行
制定戰略，不能“務虛”
制定發展目標要合理
如何具體實現戰略目標，
方法：“跳出畫面看畫”
做好帶有長遠性的戰略
向巨頭們學習戰略管理
戰略失誤要進行反思和檢討
錯誤是必經的“歷練”
正確的戰略纔能化險為夷
繫統性地考慮問題
聯想繫的戰略布局
第9章 戰略執行
定了規矩，就要堅決執行
讓執行文化成為企業的基因
企業家要有戰略實施設計能力
把5％的希望變成100％的現實
執行，要重視“說到做到”
執行路線就像撥電話號碼
員工執行能力的三個問題
”一眼看到底”的說法
讓CEO*好地去執行
**0章 接班人培養
企業領導*重要的任務
及早開始選撥接班人
接班人得把企業當作命來做
看“前臉”也要N-“後腦勺”
接班人隻會從內部產生
培養接班人，不能撥苗助長
“無縫交接”：參與式工作方法
獨立發展，避免接班人間的競爭
“我心目中的領導核心”
不需把我的看法當金科玉律
評價交接班成功與甭的標準
一定要容許接班人犯小錯
主動退休源於有自知之明
**1章 品牌管理
品牌*核心的東西就是誠信
講求誠信救過聯想一命
要看360度的口碑
1994，高舉民族工業大旗
做“好貨”而不是“國貨”
看巾的就是IBM的品牌
並購：高難度的“蛇吞像”
將聯想品牌和奧運結合
**2章 **化管理
瞎子背瘸子：優勢互補
汾酒的質撾，二鍋頭的價
換標，走向**化
“走出去”的兩個途徑
**化企業代表著**晶牌
聯想要**化缺什麼
**化是需要交學費的
**化戰略與奧運的結合
聯想需要在海外學習、適應
**3章 資本運作
靠利潤來滾動發腰．很困難
資金缺口部分自己要想辦法
上市：突破融資瓶頸
北京聯想與香港聯想合並
對產權還是有要求
產權問題發展的瓶頸問題
“國有私營”的凝聚力
聯想，真正的國有民營
新老交替，完善治理結構
聯想電腦與神州數碼分拆上市
聯想控股以上市為**步目標
**4章 投資戰略
投資業務：開闢新的領域
弘毅的理念是要做大事
做企業是演戲。投資是看戲
投資理念：事為先，人為蘑
管理團隊的考核標準
“價值創造”與“價值實現”
“融、選、幫、退”
投資行業是穿皮鞋的行業
投資巴菲特“喜歡”的企業
“俠客行為帶團隊”
從財務回報角度來考慮
投資受歡迎，還因聯想品牌
資本奪身不代表企業長期利益
“管理者一定要有股份”
“三軍聯動”的投資業務
**5章 刨業與競爭
創業之前先把條件說清楚
有理想．但不理想化
沒有奉獻精神，創業很難成功
踏踏實實在後面“喫上”
蓄勢．為了爆發
“共同把餅做大”
想做自己的品牌
學會“毛巾擰水”的本事
發揮產品技術的優勢
特殊能力：市場開拓和銷售渠道
降價，讓對手進退兩難
研究對手，找到*適合的做法
關繫型客戶與交易型客戶
“*長的指頭”和“*短的木板”
移動互聯網是一場不得不打的仗
喫著碗裡的，盯著鍋裡的
缺失：成就事業的機會
**6章 自我管理
以身作則是說服他人的**途徑
態度：做一個正直的人
正派地經營，正派地做人
不要把自己的力量估計得過高
改造自已，讓自己*謙和
不長本事的事兒不做
改不了就成不了大事
企業家要有很高的情商
健康和財富應該是均衡的
附錄一 柳傳志：不斷追求讓我很幸福
附錄二 柳傳志：做企業渴望彳『良好的人環境
參考文獻

薪酬體繫強調公平、公正和公開 聯想的薪酬體繫采用國外通用的cRG方式，我們 強調公平、公正和公開。獎金基本上是三種情況，一 個是集團的效益，一個是你這個部門的效益，一個是 你個人的表現。
第二三部分是福利，福利就是標準的社會福利， 如保險、住房公積金等，隻不過我們是按取高不取低 。什麼叫取高呢？如住房公積金，**規定每個人要 把他工資的40A～80A存起來作為住房基金，聯想就存 8％。你個人出8％，公司再給你出8％。
*後一部分就是我們*有特點的認股權證。聯想 在香港是一間上市公司，上市公司其中有10％的股票 是給公司的員工的，聯想采取的是全員持股，凡是在 公司工作超過兩年的員工一律都有認股權證。認股權 證是什麼呢？比如說在1994年聯想上市的時候，股票 是1．33元員工認股10萬，就按1．33元一股算給他， 但是他不交錢，5年以後兌現。5年以後聯想股票是8 塊錢一股，這時候他要交1．33元的這筆錢換回8塊錢 一股，那10萬股掙多少錢？認股權證其實是體現了員 工通過自己的努力工作得到的回報。難題：調動不同 群體的積極性 我們面臨的難題是如何調動3個截然不同的群體 的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線 上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各 自需要不同的激勵方式。
我們的經理班子需要有一種主人翁意識。中國的 許多國有企業面臨一個特殊的難題：它們無法給** 管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式 ，我們改革了所有權結構，使聯想成為一家合資企業 ，這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份。另外 ，**經理需要得到承認，所以我們為他們提供對媒 體講話的機會。一直到**，我們沒有一位**經理 跳槽到別的公司。
中層管理人員希望升職，成為**經理，所以他 們往往會以*積極的態度去應對挑戰，抓住機會展示 和磨煉自己的纔能。因此我們給中層管理人員確立了 很高的標準，並允許他們自己作出決策並予以執行。
如果他們工作出色，就會得到**好的回報。
流水線上的工人需要穩定感。如果他們工作認真 勤勉，就可以得到提前制定的獎金額。我們還把小組 的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與 小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配 全組得到的獎金，公司隻提供總的指導方針。
要用一定的規則方式對員工進行激勵 給員工的激勵要用一定的規則方式給，而不是第 一把手隨意給。舉一個例子，我們香港的那個合作伙 伴，在分配認股權給員工的時候，他在私下告訴員工 給他多少股。雖然分配的數量未必少，但是這些香港 員工拿了認股權卻未必把自己當主人，因為他覺得是 從老板兜裡拿的，是一種恩賜，這就不行。因此，應 該有一套規則，我們共同來參與制定這件事情，如果 規則有了，而且定規則的時候，是每個骨干簽字認可 的，你想這是什麼感覺？這時候主人的感覺就出來了 。
很多總裁很能干，他自己定下來該怎麼做，他說 完了，員工就去做，這可以。但當總裁不說的時候， 員工就**是一種被動的情況，你又要員工主動，又 要按照你這麼隨意性地去處理，那可能是做不到的。
如果能像我說的這樣，企業裡邊這個**把手跟下邊 的員工之間的關繫，就是大發動機跟小發動機的關繫 ，你所帶動的就不是齒輪，不是螺絲釘，員工也可以 成為一個發動機，而且能跟你同步，能做到這樣，這 個企業活力就**大了。
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