本書原汁原味地記錄了張瑞敏對海爾的管理思想、經營理念、人纔觀、營銷戰略、品牌運營、企業文化、**化策略、戰略謀劃、企業流程再造等的思索和探求。本書是一本張瑞敏管理思想精華之作，也是客觀了解、學習和借鋻張瑞敏管理思想的“真經”。

本書彙集了張瑞敏關於海爾戰略與管理思想的精彩言論，是張瑞敏在管 理、用人與領導思想與理念方面的精華。本書定位為管理者、職業經理人、 企業家的行動指南；企業培訓、中層干部、員工職場學習讀物；領導者、成 功者的決策參考。

前言／1
第1章 “人單合一"：號準**商業脈搏——張瑞敏論管理思想／1
**商業脈搏：“人單合一”／2
“人單合一”：為什麼／5
基礎：直銷直發／7
結果：“正現金流”／9
“人單合一”：解決速度與精準統一的問題／13
“人單合一”的實現／13
“三個零、三個A”／17
自主經營體機制／19
延伸閱讀 張瑞敏：讓每個人成為自己的CEO／24
第2章 每個員工都是SBU——張瑞敏論管理理念／29
斜坡球體論／30
每個員工都是sBu／31
“T模式”／37
全員自主管理／39
OEC管理模式／41
每天是一個百米衝刺／43
延伸閱讀 張瑞敏：巾國式管理的三個**難題／45
第3章 善弈者，謀勢——張瑞敏論企業戰略／53
**就是“命牌”／54
多元化實踐／57
**化戰略／61
**化品牌戰略／64
戰略定位：**運營／67
跨國公司需要產融結合／69
“橫向聯合”／72
亮了東方，再亮西方／74
延伸閱讀 張瑞敏：**化品牌戰略的三道坎／77
第4章 “三隻日艮”理論——張瑞敏論經營管理策略／79
速度制勝／80
以變應變／81
“三隻眼”理論／84
“賣海鮮”策略／88
結構要緊隨戰略／91
第5章 人纔觀——張瑞敏論人纔戰略與管理／95
人人是人纔／96
管理者隻需要給予公平／99
人纔的“1+1+N”／105
“海豚式”升遷／107
調動每個員工的積極性／109
第6章 創新是企業核心競爭力——張瑞敏淪創新戰略與管理／111
創新是企業核心競爭力／112
方向：戰略創新／116
先導：觀念創新／119
手段：技術創新／124
保障：組織創新／128
目標：市場創新／13l
從創新產品到創新**標準／134
第7章 企業發展的靈魂是企業文化——張瑞敏論企業文化／139
“自我否定”／140
對兩部分人的尊重／142
創新植入員工心中／145
激活休克魚／147
第8章 六西格瑪的品質——張瑞敏論品質管理與營銷戰略／151
六西格瑪的品質／152
先有市場，後建工廠／155
先賣信譽，後賣產品／157
不打價格戰，打價值戰／160
第9章 “先難後易”——張瑞敏論**化與**化／163
以差異性產品“走出去”／164
靠創新速度來打造世界**／167
以出口創牌為導向／170
**化就是本土化／174
“先難後易”／178
“安營扎寨模式”／180
在國外的主流市場成為主流品牌／185
海爾冰箱進口中國／190
**0章 信息化是“世界語”——張瑞敏論信息化戰略／193
企業的信息化：以用戶為中心／194
信息化的企業：大規模定制／195
現代企業的肌肉：物流／198
海爾“市場鏈”管理模式／203
第四次大變革：一千天再造海爾／206
**1章 大企業病的困擾——張瑞敏論企業困境／211
解決大企業問題／212
學會“鼕泳”／215
將制造業歸零／219
延伸閱讀張瑞敏：海爾是海／222
**2章 要做“造鐘師”——張瑞敏論領導之道／223
戰戰兢兢，如履薄冰／224
不斷開“悟”／226
做一個“造鐘師”／228
潛到水底下去看／231
附錄一 張瑞敏：海爾實施流程再造提升企業核心競爭力／233
附錄二 張瑞敏：如何在互聯網時代創造一個新的品牌／237
附錄三 張瑞敏：跨國三問：目標、對手和對像／240
附錄四 張瑞敏：海爾20年持續發展得益於處理好三個關繫／243
附錄五 張瑞敏個人簡介／250
參考文獻／251
後記／254

**商業脈搏：“人單合一” 啤酒遊戲，是20世紀面年代MIT(麻省理工學院)的Sloan管理學院所發展 出來的一種類似“大富翁”的策略遊戲。Sloan管理學院的學生們，各種年 齡、國籍、行業背景都有，有些人甚至早就經手這類的產／配銷繫統業務。
然而，每次玩這個遊戲，相同的危機還是一再發生，得到的悲慘結果也幾乎 一樣：下遊零售商、中遊批發商、上遊制造商，起初都嚴重缺貨，後來卻嚴 重積貨，然而，消費者的需求變動，卻也隻有第二周那一次而已！ 管理大師彼得·聖吉在《第五項修煉》中如此描述：近20年以來，啤酒 遊戲在教室與管理訓練講習會中被玩過好幾千次……首先是大量缺貨，整個 繫統的訂單都不斷增加，庫存逐漸枯竭，欠貨也不斷增加。隨後好不容易達 到訂貨量，大批交貨，但新收到的訂購數量卻開始驟降。到實驗(啤酒遊戲) 結束之前，幾乎全部參加遊戲的人，都坐著他們無法降低的龐大庫存；制造 商庫存已有好幾百箱，望著批發商每周8箱、10箱的訂單而一籌莫展。
彼得·聖吉總結道：如果成千上萬、來自不同背景的人參加遊戲，卻都 產生類似的結果，其中原因必定超乎個人因素以上。這些原因必定藏在遊戲 本身的結構裡面。
海爾CEO(首席執行官)張瑞敏認為，海爾以前也存在過“啤酒遊戲”中 的這種情況。他說道： 過去，總部定了一個什麼事，下達到了北京，北京又下達到了西單，很 具體的，比如西單今年要賣多少。西單就報上來了，我們會和西單溝通，大 概的工作就是如此。但這個事有時可能完不成，有時可能提供的資料不對。
反正到了年底，你應該完成100萬，但實際隻完成了80萬，80萬就80萬了， 那也沒辦法。但現在必須用信息化的手段把每天要完成多少顯示出來。這點 我認為不光是海爾，所有中國企業都存在**大的差距。包括在**市場上 做得很好的**化企業，到中國來也踫到了同樣的問題。比方說很多的歐洲 公司、美國公司，它們都做得不錯，但到中國來了之後就有問題了。為什麼 呢？它們信息化這塊做不上去。
過去是一級一級報數，很可能*後如果搞不好就變成一級瞞一級，一級 糊弄一級，企業也是司空見慣。很可能當你發現這個數不對的時候，已經不 可彌補了。
啤酒遊戲的*終結果是產生了大量的庫存壓力，除了企業缺乏繫統思考 的原因之外，就是因為沒有人對訂單是否有主承擔責任並有效地和激勵掛鉤 ，讓訂單增值。海爾的“人單合一”是解決“啤酒遊戲”的有效管理模式。
張瑞敏在其文章《自主品牌——企業創新發展的目標》中寫道： 世界***終要靠人來創造，而*大限度地發揮人的作用要靠管理創新 。管理創新是技術創新和市場創新的基礎。海爾從OEC管理模式(日事日畢、 日清日高)，到流程再造、人人成為自主創新的SBUt：戰略***)，在管 理模式上的“創造性破壞”一直在持續。基於**化戰略的新思考，海爾在 繼承以往管理模式和企業信息化的基礎上，*近又提出“人單合一”的管理 思想。“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流” 。“人單合一”是人與市場目標合一，使每個員工成為創造市場的SBU(戰略 ***)，每個人面對市場經營。減少庫存和應收款被認為是全世界企業 共同的難題，而國外管理學界認為，海爾的“人單合一”模式正是解決這一 難題的創新思路。
2005年，張瑞敏進一步提出“海爾模式即人單合一”，強調人和市場的 統一，速度和準確度的統一。2005年9月，張瑞敏在海爾**經理人年會上 說道： “人單合一”就是每個人都有自己的訂單，都要為訂單負責，而每一張 訂單都有人對它負責。很多訂單之所以變成“孤兒訂單”，就是因為沒有人 對它負責。庫存、應收也都是這樣造成的。所以，我們首先要理解：訂單就 是市場，也就是說每一個人要與市場結合在一起。既然如此，那麼人的素質 高低就與訂單質量的高低成正比。也就是說，人的素質越高，訂單的質量也 越高，就會獲取*多有價值的訂單，而且不產生庫存、不變成應收賬款。訂 單在市場創造的價值，體現的是人的價值。因此，我們每個人的收入就應該 與訂單結合在一起的。“人單合一”，就是人與市場結合到一體，然後每個 人都成為創造市場的“SBU”(戰略***)，都面向市場進行經營。
2005年9月，張瑞敏在海爾**經理人年會上演講道： 海爾在**市場上取勝的發展模式是什麼？就是“人單合一”。“人單 合一”模式的內容是什麼？就是“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流 ”。也可以說，“人單合一”是參與市場競爭的模式；“直銷直發”是實現 “人單合一”的基礎條件；“正現金流”至少在目前而言是“人單合一”一 個*重要的結果。
從2009年8月開始，美國老牌企業通用電氣公司(GE)開始依托海爾市場 網絡銷售其家電產品，而另一家美國老牌跨國企業2010年也如法*制，將自 己的**電子產品引入海爾龐大的市場渠道。海爾依靠什麼讓通用電氣青睞 有加？表面上，是海爾的銷售渠道，但歸根究底，對海爾“人單合一”商業 模式的認可纔是雙方合作的真正基石。
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