**知名咨詢公司凱洛格董事長王成數十年經驗總結，告訴我們：中國企業面臨哪些發展難題，我們如何做大做強？
《戰略羅盤》提供了一個“戰略羅盤”的框架，該模型可以指引公司的高管層繫統、全面的審視本企業的戰略，該模型**簡單實用，它直指戰略本源，會不斷拷問我們四大戰略問題，並推動我們找到針對這些問題的解決之道。

在世界500強中，中國企業正越來越多。但在這 些上榜的公司中，仍以資源型壟斷型的企業為主，憑 借高超戰略和核心競爭力具有國際競爭力的公司還太 少。創立知名品牌，成就偉大公司，不能單純依靠勞 動力和制造能力，也不能單純依賴價格戰和山寨模仿 ，必須在智力和能力上超越對手纔能讓我們取得成功 。而這個智力和能力，就是戰略。 王成編著的《戰略羅盤》深入分析了中外著名企 業戰略學大師的理論，結合作者在為中國企業做戰略 咨詢服務的過程中經歷的重要案例，提供了一個“戰 略羅盤”的框架，該模型可以指引公司的高管層繫統 、全面地審視本企業的戰略，該模型非常簡單實用， 它直指戰略本源，不斷拷問我們四大戰略問題：有沒 有戰略、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。並 推動我們找到針對這些問題的解決之道。 《戰略羅盤》從定位視角、計劃視角、學習視角 和能力視角出發，講述了企業戰略的重要性和實用性 。圍繞這些視角，你會看到作為戰略領導者，所必須 具備的四大戰略領導力：洞察外部環境，明確戰略意 圖，繪制戰略地圖，並對推動大家前行在正確的戰略 道路上；深入了解競爭對手和客戶，設計與眾不同的 戰略定位，並將戰略定位深化為競爭優勢；優化資源 配置，打造組織能力特別是人纔的內在優勢，從而積 澱出深厚的核心競爭力；適應或引領戰略變革，快速 改善管理層心智模式，積極創新，推動戰略快速進化 升級。

前言：我寫這本書的理由：中國憑什麼追趕美國
企業家一定是戰略家嗎？
這本書的使命和內容
關於我
導論：穿越未來的戰略羅盤
有戰略：你能用一句話說清楚公司的戰略嗎？
好戰略：你企業的戰略是個“壞戰略”嗎？
實戰略：你的戰略“虛”不“虛”？
快戰略：你的戰略是“快”還是“慢”
本書的框架：戰略羅盤的四大視角
馬化騰和寧高寧的戰略羅盤
**模塊 計劃視角：將戰略意圖轉化為戰略地圖
第1章 由外及內的戰略思考
SWOT模型中看不見的戰略思維
孫武、斯隆、麥克納馬拉和安索夫
你從哪一步開始？可口可樂的肚子份額
戰略短視癥：戰略的起點是客戶
第2章 明確你的戰略意圖
喚起對遼闊大海的渴望
賺1元錢和喫掉貓的戰略意圖
從小池塘的大魚到大池塘的小魚
從柱形思考到餅形思考
第3章 繪制能講故事的戰略地圖
戰略執行的6大障礙
戰略就是講故事
四個重要的戰略練習題
讓戰略地圖講好戰略故事
第二模塊 定位視角：通過競爭戰略獲取競爭優勢
第4章 洞察你的戰場
站到臺風口：小米手機的順勢而為
塑造戰略的5大力量
虛弱的行業和**的經營者誰能夠贏
讓產業的利潤流向昕你指揮
第5章 與眾不同的戰略定位
戰略就是不對稱競爭
模仿是戰略的大敵：聯想戰略大漂移
戰略=“戰+略”
*好的定位是首位
戰略定位要有產業結構一致性
第6章 新競爭優勢
競爭優勢源於價值鏈的一致性
“做到不同”比“做到*好”*有戰略意義
謀勢造勢，創造有利態勢：沃爾瑪和毛澤東
平臺戰略：將價值鏈變成價值網
真的是績效主義扼殺了索尼的平臺戰略嗎
第三模塊 能力視角：打造執行戰略的組織能力
第7章 優化資源配置的方法
你喜歡本田的戰略還是哈雷的戰略？
正因為資源不足，我們纔需要戰略
波士頓矩陣中的資金鏈
GE矩陣在通用電氣公司的興衰歷程
第8章 構建你的核心競爭力
企業不僅僅是業務組合，*是能力組合
鑽石礦是戴比爾斯的核心競爭力嗎
不僅僅是偷不來買不來、拆不開帶不走
富士和柯達為何命運不同
第9章 將戰略落實到組織能力上
會不會、願不願、讓不讓
人纔戰中的人纔管理
富國銀行：人纔充足率重於資本充足率
從組織地圖、人纔地圖到學習地圖
第四模塊 學習視角的快戰略
**0章 戰略的底層是心智模式
成功企業是被自己打敗的
心智模式是成功企業的“隱形殺手”
防止核心競爭力的固化和老化
大數據時代的心智模式制圖儀
**1章 企業家的意義在於打破行規
傳統葡萄酒的破壞性創新
既低成本又差異化
跨界創新和跨界打劫
***和誠品書店的產業邊界
**2章 戰略不僅需要規劃，*需要進化
本田的戰略試驗
戰略狗屁論的無知
從自然進化到變革進化
持續擁有精彩的未來
結語 你的戰略領導力
開啟戰略探索之旅
**領導=（交易領導力+魅力領導力）×戰略領導力
人人都要修煉戰略領導力
不要外包你的戰略思考：戰略不能是舶來品
用戰略羅盤檢測你的人生戰略

站到臺風口：小米手機的順勢而為 前金山軟件CEO雷軍曾經陷入了一段困惑期：一 直埋頭苦干WPS的雷 軍在2003年抬頭看了一眼前方的路，發現自己已經遠 遠地落後了。在那兩 三年裡面，雷軍幾乎每天都在想什麼地方出了問題， 並對過去的金山模式進 行了深入骨髓的反思：“是我們的團隊不夠好，還是 我們的技術不夠好，還 是我們自己不夠努力？是不是我雷軍有問題，是不是 我能力不行，是不是我 不夠聰明，還是我不夠勤奮？” 到了2007年，雷軍終於頓悟了：“成功靠勤奮是 遠遠不夠的，**重要 的是找到一個大的市場，順勢而為，換句比較通俗的 語言來表達，就是找一 個*肥的市場，然後等待臺風。就是我們講的‘臺風 口’。” 早在40年前，股神巴菲特在投資紡織公司失算時 ，也有和雷軍有一樣 的困惑和反思，有意思的是，他們的頓悟竟然驚人地 一致。巴菲特在1977 年致股東的信中寫下了他的頓悟：“保險這個行業雖 然小錯不斷，但大致還 是可以獲得不錯的成果，就某些方面而言，這情況與 紡織業剛好**相反， 管理層相當**，但卻隻能獲得微薄的利潤。各公司 的管理層很不幸一再學 到的就是，要選擇順風的產業環境，不要選擇逆風的 產業環境。” 到了2010年，已經頓悟並不斷在尋找新機遇的雷 軍終於找到了一個* 肥的市場並站到了“臺風口”。他在2010年4月創辦 了小米，2012年整個財 年小米的銷售額達到了126.5億人民幣，2013年小米 *是突破了300億！ 雷軍為這場創業奇跡做總結時**謙遜：“也許 我們的團隊不錯，產品 不錯，甚至營銷也不錯，服務業還可以。但是，我認 為**重要的是我們遇 到了一個‘臺風口’，這個‘臺風口’就是一頭豬都 能飛得起來的‘臺風口’。” 雷軍說，在金山時期，自己的口頭禪是“一路上有你 ，苦一點也願意”，在 小米時期，雷軍的口頭禪是“順勢而為”。
那麼雷軍是如何找到這個“臺風口”的呢？已經 身處軟件行業的雷軍一 開始的目標是互聯網，但是他很快就否決了這一方案 。這的確是一塊肥地， 但是在這塊肥地裡已經是巨頭林立，競爭激烈，要在 這樣一個飽和的市場中 找到自己的空間是**難的。2007年11月份，蘋果公 司的iPhone正式上市， iPhone是個革命性的產品，大大顛覆了我們所有對智 能手機的傳統定義，讓 雷軍覺得一個新的時代來臨了。
“臺風口”面積很大，到底站在那個據點上呢？ 這還需要進一步細分。
好的“臺風口”據點具有兩大特點：一是客戶需求激 增，二是存在客戶“痛 點”。沒有痛點就不會有產業機遇；存在客戶痛點， 就說明先行進入這個市 場的競爭者還沒有做到100分。
雷軍回憶道：“想到移動互聯網，我自己就拿著 手機去上網，首先瀏覽 器很慢，輸個網址痛苦得要死，輸完以後，等待的過 程極其痛苦。當時我就 想，這個東西能用嗎？”雷軍也很快就看到了iPhone 的客戶痛點：“我自己 當年用iPhone比較痛苦，**，沒有中文輸入法；第 二，它沒有用中文發 短信的功能。還有一個*痛苦的是它沒有轉發，所以 我們也不能轉發段子。” 2008年10月**部Android手機發布，這就是HTC的 G1。雷軍立即買了一 部，用完G1的**瞬間，他就決定要做Android智能 手機。於是，完成一繫 列戰略思考的雷軍開始行動起來。
1977年巴菲特在致股東的信中闡釋了“產業選擇 ”的重要性，不久以後， 哈佛大學一名年僅32歲的年輕教授對巴菲特命題完成 了深入而繫統的思考： 到底是什麼因素決定了有的行業是利潤的綠洲，而有 的行業卻是利潤的沙 漠？他於1979年在（（哈佛商業評論》上發表了《塑 造戰略的五種力量》一文。
這個人就是哈佛商學院**的戰略大師邁克爾·波 特，波特五力模型 （Porter Five Forces Analysis）就此誕生，由此 拉開了“以產業思維制定戰略” 的序幕。建立產業思維和產業認識，已經是高管層的 基本功和必修課，這堂 必修課沒上好、這個基本功不過硬，企業的戰略就往 往會是茫然無措或誤打 亂撞。
正如“女怕嫁錯郎、男怕入錯行”一樣，經營企 業也是如此，有的行業 是利潤的沙漠，有的行業是利潤的綠洲。好的戰略家 會精心選擇行業或市場， 在容易獲勝的戰場上決戰。
《孫子兵法》繫統地講明了如何選擇戰場、轉移 戰場和利用戰場，並給 出了諸如“重地則掠，圮地則行，圍地則謀，死地則 戰”等策略指導。商 場如戰場，講的就是這個道理，企業家要和古代將軍 一樣，都需要通曉戰場。
同樣，我們也需要對“行業”這個戰場有深入的 了解和洞察。首先，我 們來看看行業的盈利水平，明曉哪些行業是有利的戰 場，哪些行業是不利的 戰場。從1990～2010年，標準普爾一項覆蓋美國證券 交易所所有上市公司的 研究表明，煙草行業每年的平均股東權益回報率 （Reture on Equity，ROE） 是36.1％，這僅僅是個平均數，也就意味著表現*佳 的某家煙草公司的盈利 能力必定遠高於此。
讓人出乎意料的是蔬菜瓜果行業，這個行業的平 均ROE僅次於煙草行 業，為27.5％。PC電腦行業低得可憐，平均ROE為6％ 。比較慘的是航空業， 這個行業的平均ROE為lO％。在課堂上，盡管很多學 員都知道不同行業的盈 利是有差別的，但差距如此之大讓他們頗感意外。
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