| | | 戰略羅盤(提升企業的戰略洞察力與戰略執行力)/凱洛格戰略領導力叢書 | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 347-504元 | 【優惠價】 | 217-315元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787508644837 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:中信
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ISBN:9787508644837
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作者:王成
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頁數:223
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出版日期:2014-10-01
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印刷日期:2014-10-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:191千字
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**知名咨詢公司凱洛格董事長王成數十年經驗總結,告訴我們:中國企業面臨哪些發展難題,我們如何做大做強? 《戰略羅盤》提供了一個“戰略羅盤”的框架,該模型可以指引公司的高管層繫統、全面的審視本企業的戰略,該模型**簡單實用,它直指戰略本源,會不斷拷問我們四大戰略問題,並推動我們找到針對這些問題的解決之道。
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在世界500強中,中國企業正越來越多。但在這
些上榜的公司中,仍以資源型壟斷型的企業為主,憑
借高超戰略和核心競爭力具有國際競爭力的公司還太
少。創立知名品牌,成就偉大公司,不能單純依靠勞
動力和制造能力,也不能單純依賴價格戰和山寨模仿
,必須在智力和能力上超越對手纔能讓我們取得成功
。而這個智力和能力,就是戰略。
王成編著的《戰略羅盤》深入分析了中外著名企
業戰略學大師的理論,結合作者在為中國企業做戰略
咨詢服務的過程中經歷的重要案例,提供了一個“戰
略羅盤”的框架,該模型可以指引公司的高管層繫統
、全面地審視本企業的戰略,該模型非常簡單實用,
它直指戰略本源,不斷拷問我們四大戰略問題:有沒
有戰略、戰略好不好、戰略實不實、戰略快不快。並
推動我們找到針對這些問題的解決之道。
《戰略羅盤》從定位視角、計劃視角、學習視角
和能力視角出發,講述了企業戰略的重要性和實用性
。圍繞這些視角,你會看到作為戰略領導者,所必須
具備的四大戰略領導力:洞察外部環境,明確戰略意
圖,繪制戰略地圖,並對推動大家前行在正確的戰略
道路上;深入了解競爭對手和客戶,設計與眾不同的
戰略定位,並將戰略定位深化為競爭優勢;優化資源
配置,打造組織能力特別是人纔的內在優勢,從而積
澱出深厚的核心競爭力;適應或引領戰略變革,快速
改善管理層心智模式,積極創新,推動戰略快速進化
升級。
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前言:我寫這本書的理由:中國憑什麼追趕美國 企業家一定是戰略家嗎? 這本書的使命和內容 關於我 導論:穿越未來的戰略羅盤 有戰略:你能用一句話說清楚公司的戰略嗎? 好戰略:你企業的戰略是個“壞戰略”嗎? 實戰略:你的戰略“虛”不“虛”? 快戰略:你的戰略是“快”還是“慢” 本書的框架:戰略羅盤的四大視角 馬化騰和寧高寧的戰略羅盤 **模塊 計劃視角:將戰略意圖轉化為戰略地圖 第1章 由外及內的戰略思考 SWOT模型中看不見的戰略思維 孫武、斯隆、麥克納馬拉和安索夫 你從哪一步開始?可口可樂的肚子份額 戰略短視癥:戰略的起點是客戶 第2章 明確你的戰略意圖 喚起對遼闊大海的渴望 賺1元錢和喫掉貓的戰略意圖 從小池塘的大魚到大池塘的小魚 從柱形思考到餅形思考 第3章 繪制能講故事的戰略地圖 戰略執行的6大障礙 戰略就是講故事 四個重要的戰略練習題 讓戰略地圖講好戰略故事 第二模塊 定位視角:通過競爭戰略獲取競爭優勢 第4章 洞察你的戰場 站到臺風口:小米手機的順勢而為 塑造戰略的5大力量 虛弱的行業和**的經營者誰能夠贏 讓產業的利潤流向昕你指揮 第5章 與眾不同的戰略定位 戰略就是不對稱競爭 模仿是戰略的大敵:聯想戰略大漂移 戰略=“戰+略” *好的定位是首位 戰略定位要有產業結構一致性 第6章 新競爭優勢 競爭優勢源於價值鏈的一致性 “做到不同”比“做到*好”*有戰略意義 謀勢造勢,創造有利態勢:沃爾瑪和毛澤東 平臺戰略:將價值鏈變成價值網 真的是績效主義扼殺了索尼的平臺戰略嗎 第三模塊 能力視角:打造執行戰略的組織能力 第7章 優化資源配置的方法 你喜歡本田的戰略還是哈雷的戰略? 正因為資源不足,我們纔需要戰略 波士頓矩陣中的資金鏈 GE矩陣在通用電氣公司的興衰歷程 第8章 構建你的核心競爭力 企業不僅僅是業務組合,*是能力組合 鑽石礦是戴比爾斯的核心競爭力嗎 不僅僅是偷不來買不來、拆不開帶不走 富士和柯達為何命運不同 第9章 將戰略落實到組織能力上 會不會、願不願、讓不讓 人纔戰中的人纔管理 富國銀行:人纔充足率重於資本充足率 從組織地圖、人纔地圖到學習地圖 第四模塊 學習視角的快戰略 **0章 戰略的底層是心智模式 成功企業是被自己打敗的 心智模式是成功企業的“隱形殺手” 防止核心競爭力的固化和老化 大數據時代的心智模式制圖儀 **1章 企業家的意義在於打破行規 傳統葡萄酒的破壞性創新 既低成本又差異化 跨界創新和跨界打劫 ***和誠品書店的產業邊界 **2章 戰略不僅需要規劃,*需要進化 本田的戰略試驗 戰略狗屁論的無知 從自然進化到變革進化 持續擁有精彩的未來 結語 你的戰略領導力 開啟戰略探索之旅 **領導=(交易領導力+魅力領導力)×戰略領導力 人人都要修煉戰略領導力 不要外包你的戰略思考:戰略不能是舶來品 用戰略羅盤檢測你的人生戰略
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站到臺風口:小米手機的順勢而為
前金山軟件CEO雷軍曾經陷入了一段困惑期:一
直埋頭苦干WPS的雷
軍在2003年抬頭看了一眼前方的路,發現自己已經遠
遠地落後了。在那兩
三年裡面,雷軍幾乎每天都在想什麼地方出了問題,
並對過去的金山模式進
行了深入骨髓的反思:“是我們的團隊不夠好,還是
我們的技術不夠好,還
是我們自己不夠努力?是不是我雷軍有問題,是不是
我能力不行,是不是我
不夠聰明,還是我不夠勤奮?”
到了2007年,雷軍終於頓悟了:“成功靠勤奮是
遠遠不夠的,**重要
的是找到一個大的市場,順勢而為,換句比較通俗的
語言來表達,就是找一
個*肥的市場,然後等待臺風。就是我們講的‘臺風
口’。”
早在40年前,股神巴菲特在投資紡織公司失算時
,也有和雷軍有一樣
的困惑和反思,有意思的是,他們的頓悟竟然驚人地
一致。巴菲特在1977
年致股東的信中寫下了他的頓悟:“保險這個行業雖
然小錯不斷,但大致還
是可以獲得不錯的成果,就某些方面而言,這情況與
紡織業剛好**相反,
管理層相當**,但卻隻能獲得微薄的利潤。各公司
的管理層很不幸一再學
到的就是,要選擇順風的產業環境,不要選擇逆風的
產業環境。”
到了2010年,已經頓悟並不斷在尋找新機遇的雷
軍終於找到了一個*
肥的市場並站到了“臺風口”。他在2010年4月創辦
了小米,2012年整個財
年小米的銷售額達到了126.5億人民幣,2013年小米
*是突破了300億!
雷軍為這場創業奇跡做總結時**謙遜:“也許
我們的團隊不錯,產品
不錯,甚至營銷也不錯,服務業還可以。但是,我認
為**重要的是我們遇
到了一個‘臺風口’,這個‘臺風口’就是一頭豬都
能飛得起來的‘臺風口’。”
雷軍說,在金山時期,自己的口頭禪是“一路上有你
,苦一點也願意”,在
小米時期,雷軍的口頭禪是“順勢而為”。 那麼雷軍是如何找到這個“臺風口”的呢?已經
身處軟件行業的雷軍一
開始的目標是互聯網,但是他很快就否決了這一方案
。這的確是一塊肥地,
但是在這塊肥地裡已經是巨頭林立,競爭激烈,要在
這樣一個飽和的市場中
找到自己的空間是**難的。2007年11月份,蘋果公
司的iPhone正式上市,
iPhone是個革命性的產品,大大顛覆了我們所有對智
能手機的傳統定義,讓
雷軍覺得一個新的時代來臨了。 “臺風口”面積很大,到底站在那個據點上呢?
這還需要進一步細分。 好的“臺風口”據點具有兩大特點:一是客戶需求激
增,二是存在客戶“痛
點”。沒有痛點就不會有產業機遇;存在客戶痛點,
就說明先行進入這個市
場的競爭者還沒有做到100分。 雷軍回憶道:“想到移動互聯網,我自己就拿著
手機去上網,首先瀏覽
器很慢,輸個網址痛苦得要死,輸完以後,等待的過
程極其痛苦。當時我就
想,這個東西能用嗎?”雷軍也很快就看到了iPhone
的客戶痛點:“我自己
當年用iPhone比較痛苦,**,沒有中文輸入法;第
二,它沒有用中文發
短信的功能。還有一個*痛苦的是它沒有轉發,所以
我們也不能轉發段子。”
2008年10月**部Android手機發布,這就是HTC的
G1。雷軍立即買了一
部,用完G1的**瞬間,他就決定要做Android智能
手機。於是,完成一繫
列戰略思考的雷軍開始行動起來。 1977年巴菲特在致股東的信中闡釋了“產業選擇
”的重要性,不久以後,
哈佛大學一名年僅32歲的年輕教授對巴菲特命題完成
了深入而繫統的思考:
到底是什麼因素決定了有的行業是利潤的綠洲,而有
的行業卻是利潤的沙
漠?他於1979年在((哈佛商業評論》上發表了《塑
造戰略的五種力量》一文。 這個人就是哈佛商學院**的戰略大師邁克爾·波
特,波特五力模型
(Porter Five Forces Analysis)就此誕生,由此
拉開了“以產業思維制定戰略”
的序幕。建立產業思維和產業認識,已經是高管層的
基本功和必修課,這堂
必修課沒上好、這個基本功不過硬,企業的戰略就往
往會是茫然無措或誤打
亂撞。 正如“女怕嫁錯郎、男怕入錯行”一樣,經營企
業也是如此,有的行業
是利潤的沙漠,有的行業是利潤的綠洲。好的戰略家
會精心選擇行業或市場,
在容易獲勝的戰場上決戰。 《孫子兵法》繫統地講明了如何選擇戰場、轉移
戰場和利用戰場,並給
出了諸如“重地則掠,圮地則行,圍地則謀,死地則
戰”等策略指導。商
場如戰場,講的就是這個道理,企業家要和古代將軍
一樣,都需要通曉戰場。 同樣,我們也需要對“行業”這個戰場有深入的
了解和洞察。首先,我
們來看看行業的盈利水平,明曉哪些行業是有利的戰
場,哪些行業是不利的
戰場。從1990~2010年,標準普爾一項覆蓋美國證券
交易所所有上市公司的
研究表明,煙草行業每年的平均股東權益回報率
(Reture on Equity,ROE)
是36.1%,這僅僅是個平均數,也就意味著表現*佳
的某家煙草公司的盈利
能力必定遠高於此。 讓人出乎意料的是蔬菜瓜果行業,這個行業的平
均ROE僅次於煙草行
業,為27.5%。PC電腦行業低得可憐,平均ROE為6%
。比較慘的是航空業,
這個行業的平均ROE為lO%。在課堂上,盡管很多學
員都知道不同行業的盈
利是有差別的,但差距如此之大讓他們頗感意外。 P77-80
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