了得網管理_總經理(珍藏版華章經典管理)

盡管總經理工作類型的不同導致了總經理工作要求的巨大差異，但由所涉及的業務或公司環境的不同導致的總經理工作要求的差異*大。之所以如此是因為雖然當前的總經理工作大致可劃分為7類，但大量各種因素上的差異帶來了數十種不同的業務和公司環境。這些因素包括：業務增長率，技術變革速率，贏利（或損失）的水平，高層管理者的雄心，產品和市場的多樣性，產品數量和年產量，總經理直接上級的品性，公司組織結構的設置方式，業務涉及的員工數量，人員類型，產品和市場成熟度，大客戶、供應商、外界機構組織或規制者的數量（如果存在的話），業務和職能相互依賴的程度以及組織文化的性質等。在所有這些因素當中，規模、企業歷史和業績水平這三個因素尤為重要。
本研究涉及的某些公司規模要比另外一些大得多。保羅·傑克遜負責一個數十億美元的業務，業務涉及數萬名員工。而邁克爾·理查森負責的業務隻有幾百萬美元，並且員工數量也隻有幾百人。業務規模上的差別使得總經理工作在不同環境下的差異顯得格外明顯。
從某種程度上而言，這裡所述的關繫都是直接易懂的，與大型業務或大型組織相聯繫的總經理工作都是“較大”的。換種說法，即大型業務或大型組織對總經理的工作要求比小環境下對總經理的要求要困難和苛刻得多。例如，在蓋恩斯和傑克遜所處的大環境中，由於問題、決策和活動的大量性，使總經理工作職責變得復雜得多，進而，決策變得*加困難。
此外，與工作相關的各種關繫通常數量巨大，使得通過他人來完成工作任務變得*加困難。
與此同時，規模的不同還使對總經理的工作要求在許多重要的質的方面產生差異。首先，信息環境的不同使得大小環境下的工作要求不同。在大公司中，總經理獲得決策所需的細節信息往往比在小公司要來得少。在某種程度上，這也使得決策制定的性質和相關問題發生了改變。例如，在小公司，就像在安德森或理查森所處的環境中，總經理可以清晰明了地對日常運作進行監督，並可以通過直接干預獲得所需信息。而在大公司，由於所有的設施分散在不同的地理位置，這就顯得不太可能。同樣，在小公司總經理可以進行資源配置決策，因為他們了解各方面有關信息；而在大公司則不太容易實現，而且這也改變了資源配置問題的本質。
在*大的程度上，人文環境的不同使得大小環境對總經理工作的要求有著質上的差別。在大公司，總經理一般都在一些比較復雜和官僚化的組織結構及繫統中工作。例如，在大公司，對“向上管理” 的要求就與在小公司不同，因為大公司裡的上級往往與總經理處於不同的地方，而且總存在一些正式計劃和控制繫統會影響他們之間的關繫。另外，橫向管理也有所區別，因為總是存在很多專家級職員項目組，而線性和項目間的非正式關繫總是顯得比較敵對。同時，“向下管理”要求也不相同，因為與小公司不一樣，在大公司裡人員數量眾多，不可能與每個人單獨面對面地解決問題。而且，向下管理的問題在大公司裡由於官僚繫統（譬如一些規則、流程和慣例等）的存在，也會與在小公司裡不一樣。
本研究中的部分公司或業務比其他公司或業務有著*為成熟的產品和市場環境。例如，兩個掌管銀行業務的總經理艾倫和湯普森，從實踐角度講，他們經營管理著至少具有50年歷史的產品和市場。而作為高科技產業的總經理，帕玻利斯的工作所涉及的產品和市場還不到10 年。盡管產品／市場的成熟度差異給總經理工作要求帶來的差別沒有像企業規模帶來的差異那麼直接和明顯，但這仍然是十分重要的。
首先，在歷史較長的公司中，其信息和決策環境 *加標準化和規範化。
在與一種特定產品和一群固定顧客打了幾年的交道後，積累下來的經驗使得對業務發展、資源配置抉擇及潛在運作管控問題的潛在新方向*加明朗。因此，總體不確定性就會降低。這些業務相對來說比較穩定，因為它們成長不十分迅速。所有這些對決策制定的工作要求產生極大影響。
此外，人力環境也通常會有顯著的差別。在歷史較長的公司中，我經常會踫到那些通常自認為是專家或專業技工（例如銀行家或輪胎制造工人）的長工齡員工，他們對自己工作方法的正誤通常十分自信。顯然，這些因素都會影響關繫或執行要求。
本文所提及的有些公司或業務，其業績比另外一些要好得多。例如，當鮑勃·安德森、理查德·波林和丹·唐納休剛剛步人他們的總經理工作崗位時，他們所掌管的分部都在虧錢，他們的職責就是爭取“扭虧為盈”。但當湯姆·朗和約翰·湯普森開始他們的總經理工作時，他們所掌管的業務蒸蒸日上，他們的前任也正是因此而剛剛得到晉升。
這種贏利上的差異從很多方面影響了對總經理工作的要求。在績效較差的公司中，決策制定工作會相對*為困難，其原因有二：首先，在這種環境下，有*多的問題需要決策。當績效變好時，總經理就不需要挖空心思去尋找業務的新方向或資源分配的新模式。當績效變差時，自然就要花費心思去思考這些問題。其次，在這類公司中，問題往往需要快速決策。績效較好的公司的總經理可以相對輕松，但績效較差的公司的總經理，由於其肩負著扭虧為盈的重任，所以他們必須*加操勞，以防止公司破產。
業績水平的差異也會影響到對關繫和人員的要求。在“扭虧為盈”的環境中，總經理會發現自己的工作越發需要依靠他人的協助，這僅僅是因為改變現狀所涉及的大量事宜需要其他人來輔助完成。同時，總經理還通常會發現他們周圍總存在那麼幾個業績水平極差的下屬。對這一問題的處理往往成為對唐納休、波林和安德森在他們上任伊始的主要工作。
各種其他的環境差異同樣也導致了工作要求方面的各種差異，盡管這些差異沒有前面所描述的那些顯得重要。例如，總經理工作涉及的產品和市場的多樣性顯得**重要。在*加多樣化的環境裡，掌握所有有關產品和市場的細節信息是**困難的；同時，與通常是*加多樣化的人群建立聯繫也是 **困難的。在政治和經濟動蕩多發的環境裡，與決策制定相關的不確定性很高，對決策制定要求也*加高難。在那些直接上級較為“難纏”的環境裡，管理與維護上級關繫的任務顯然*加困難。諸如此類，不勝枚舉。
所有上面提及的這些因素，以及它們對總經理工作要求所產生的影響都表述在圖2—1和圖2—2裡，它們之間的關繫如圖2—5 所示。
盡管關注管理（尤其是執行性）工作之間差異性的研究鳳毛麟角，但是這些研究的發現與本研究相當一致。過去20多年來廣泛深入的組織研究也是如此，這些研究側重於識別導致組織內部變化的關鍵變量。P30-33

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