了得網管理_超越管理(揭秘麥肯錫管理咨詢技巧)/名企真相繫列

以事實為基礎用事實說話是麥肯錫思考企業問題的前提，在麥肯錫管理咨詢顧問公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫人解決所有事情的思路都會遵循“以事實為基礎，嚴格的結構化，以假設為導向”這三大原則。在進行項目的** 天，他們要做的就是搜集和整理所有關於項目的信息，得到足夠的事實。“ 當你開始在麥肯錫工作的時候，收集和分析事實就是你存在的理由。”一位麥肯錫的**項目經理說。
麥肯錫堅信，如果想解決問題，必須搜集和利用事實。在處理每一件事情的過程中，用事實對*初提出的解決方案進行檢驗。即使你是*有經驗的人，也許你會在很短的時間內說出問題的解決辦法，但麥肯錫認為必須先著眼事實，因為他們相信“事實是友善的”。
在麥肯錫管理咨詢顧問公司，解決問題是從事實入手的。在進行項目的 **天，團隊的所有成員要對成堆的資料和內部研究報告進行梳理，搜集到足夠的事實，以便在**次團隊會議上對他們那一部分問題進行說明。在提出了*初的假設之後，團隊會盡力去搜集必要的事實，完成了適當的分析之後，再決定支持或反駁*初的假定。
事實在麥肯錫的工作方法中處於首要地位，這源於麥肯錫的公司文化所倡導的理念。事實彌補了分析人員的經驗不足和缺乏靈感。大多數做企業決策的管理人員都富有纔干，但是他們的所知不會比一線的實際工作人員*多。可能決策人員會馬上敏感地意識到問題所在，但他們仍需要全面和透徹地了解清楚事實再下結論。
要知道，商界所充斥的是現實的人—一具有實實在在的長處和短處以及各種局限性的人，這些人所能做的僅**於在他們的企業可以得到的有限資源。一些事情恰恰是他們不能做的，不管是出於政治原因，還是因為缺乏資源，或者是能力有限。因此，企業的管理者需要明確組織的局限性，確保自己所提出的任何建議在這些局限性的範圍之內與其相適應。
有時，提出正確的問題和尋找問題的正確方法並不是一回事。在解決企業問題之前，首先要確定手頭的問題是否確實是關鍵。能做到這一點，** 的辦法就是*深入地挖掘、收集事實，四處尋訪。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
商業問題之間存在許多相似點，但這並不意味著相似的問題就有相似的解決辦法。在商務咨詢中沒有**鑰匙。作為避免一刀切解決辦法的一個推論，你千萬要小心，不要盲目信任自己的膽識。隨著你在商界經驗的積累，隨著你看到和解決的問題越來越多，你會對在你們這一行中什麼能起作用、什麼不起作用具有相當清晰的認識。盡管你的膽識往往是正確的，但是還請你用足夠的時間用事實去驗證你的膽識，你必須用以事實為基礎的分析去驗證你*初的假設。這會使你的建議*容易被人接受。
嚴格的結構化盡管麥肯錫常常使用“以事實為基礎”這一術語，但是解決問題的過程並非始於事實，而是從結構開始。結構是指解決問題的分析框架，具體地說，是指首先界定問題，然後將問題細分。無論采取哪種方法，利用嚴格結構化的分析方法都能夠使麥肯錫的咨詢顧問迅速把握問題的實質，進而形成可行的初始假設。任何企業的決策者都可以運用這一法則來透視自、己公司的問題。
在以事實為基礎的問題解決過程中，注重結構的分析法至關重要。結構不僅是一種工具，*重要的是一種生活理念。麥肯錫常常用一種名為“問題樹”的問題清單展示他們是如何通過MECE找出決策問題的關鍵所在。一份令人滿意的麥肯錫問題清單所含的*頂層的一級內容就不會少於2個，也不會多於5個，這樣既可以窮盡所有可能的情況，也不至於使內容太過龐雜。在討論企業決策問題時，如果團隊還提出了一些有價值的思路，但並不適合主要內容，這些想法可以歸入清單中的“其他事項”。
在結構化的問題解決過程中，麥肯錫已經積累了豐富的經驗，這對其咨詢顧問能夠在眾多類似的商業案例中迅速把握問題所在大有裨益。你的公司或許有自己的結構框架，那麼在解決問題的過程中，你就應該盡可能地利用它。如果不是這樣，那就利用你的經驗形成自己的工具箱。
對大多數商業問題而言，彼此間相像的地方要多於彼此間有差異的地方。這意味著，用較少數量的解決問題的技巧，可以回答範圍較大的問題。麥肯錫和其他咨詢公司一樣，制定了許多解決問題的方法。這些技巧具有巨大的威力，它們使得麥肯錫的顧問們很快就把擺在自己桌子上的原始材料納入了一個有條理的框架，並使得他們洞察了客戶所提出問題的本質。
不管你處於哪一行業，這一框架不但有助於你對競爭環境快速建立一個印像，而且還有助於你對環境可能發生怎樣的變化形成一個觀點。這個框架聽起來很簡單，但在激發你關於戰略性的商業問題的思路時，卻是一種強有力的方法。P24-P27

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