什麼是管理？什麼是管理者？什麼是企業？管理者如何纔能*有效地用人所長呢？**的管理者和他所面對的社會與文化之間的關繫是怎樣的？彼得·德魯克的經典之作對這些問題進行了探討。《人與績效(德魯克管理精華德魯克管理經典)》淺顯易讀，其概念和主題都以德魯克多年來為大型企業、初創企業、政府、非營利機構和公共事業機構提供咨詢所得**手經驗和知識為基礎。它們至今仍極具實用性，能在當今獨當一面迎接挑戰的管理者中掀起深刻的共鳴。

在飛速變化的時代，彼得·德魯克的傳奇智慧比 過去更為切題，它超越傳統思路，提出了具有持久價 值的見解。 《人與績效(德魯克管理精華德魯克管理經典)》 淺顯易懂，其概念和主題都以德魯克多年來為大型企 業、初創企業、政府、非營利機構和公共事業機構提 供咨詢所得的一手經驗和知識為基礎。它們至今仍極 具實用性，能在當今獨當一面迎接挑戰的管理者中掀 起深刻的共鳴。 本書清晰地指出了廣義文化背景中管理復雜而又 不斷變化的維度與任務，提出了諸多開創性意見：“ 社會生態”；領導精神與負責的風險管理；新的組織 模式；生產力挑戰；人事決策和人力資源；大企業和 國家的目標；創新；強化優勢，縮小弱點；營銷革命 ；利潤的社會責任；以及其他普遍認為是管理人員“ 金科玉律”的精華主題。 對每一家組織來說，《人與績效》都是論述管理 、基本原則的優秀思想寶庫；對每一個關注企業發展 和負責任的管理者來說，它提出的觀點都隨著時間的 推移而愈發顯得重要。

推薦序 學管理，講德語
**部分 什麼是管理
第1章 為什麼是管理者
第2章 管理：根源及興起
第3章 管理：回顧與展望
第4章 管理的維度
第5章 管理的挑戰
第二部分 什麼是管理者
第6章 管理者及其工作
第7章 通過目標和自我控制進行管理
第8章 從中層管理到知識型組織
第9章 為**配備入手
第三部分 什麼是企業
**0章 什麼是企業
**1章 企業現實
**2章 目標的力量和企圖
**3章 利潤的錯覺
**4章 管理資本生產力
**5章 管理公共服務機構
第四部分 為績效而組織和管理
**6章 創新型組織
**7章 組織的基石
**8章 怎樣把它們結合到一起
第五部分 管理者如何用人所長
**9章 人事管理破產了嗎
第20章 我們所知道的工作、勞動和工人
第21章 工人和勞動：理論與現實
第22章 怎樣做員工
第六部分 根植於社會與文化中的管理
第23章 管理和生活質量
第24章 社會影響和社會問題
第25章 社會責任的限度
第26章 責任道德
術語表
譯後記 大道至簡

通用汽車公司——對立的例子 20世紀20年代初，福特動手證明管理者毫無必要 的時候，通用汽車公 司新上任的總裁小艾爾弗雷德·斯隆(Alfred P． Sloan，Jr.)則開始檢驗相反的 假說。當時的通用汽車公司受如日中天的巨人福特汽 車碾壓，雖然是市場老 二，但實力很弱，幾乎沒法生存下去。它差不多算是 金融投機的產物，是把 若干無力與福特競爭的小型汽車公司拼湊在一起成立 的。它的產品線上沒有 一款暢銷車，它沒有經銷商組織，*談不上資金實力 。從前的業主擁有自主 權，實際上意味著他們可以繼續按管理失當的做法經 營從前屬於自己的企業。
但斯隆**釐清了通用汽車公司的業務和結構，並把 這群散漫的大亨轉變成 了一支管理團隊。短短5年，通用汽車就成了美國汽 車行業裡的領頭羊，而 且自此以後一直是老大。
斯隆取得成功20年後，亨利·福特的孫子再一次 檢驗了斯隆的假設。那 時候，福特汽車公司已瀕臨破產：20世紀20年代初存 下的10億美元現金資 產，全用來彌補之後的赤字了。1946年，年輕的亨利 ·福特二世剛接手公司， 就打定主意要把斯隆20年前在通用汽車做的那一套搬 到福特汽車公司來。他 設計了管理結構，組建了管理團隊。5年內，福特汽 車公司就恢復了**外的 發展和盈利潛力。它成為通用汽車公司的主要競爭對 手，在快速發展的歐洲 汽車市場甚至**了通用汽車。
福特故事的教訓 福特故事的教訓是，管理者和管理層是企業的特 定需求，是它特定的器 官，也是它的基礎結構。我們可以很有把握地說，企 業不能沒有管理者。不 能認為管理層就是聽業主的吩咐辦事。需要管理層不 僅是因為企業的工作太 多，任何一個人都無法單獨完成，*因為管理企業從 根本上不同於管理個人 產業。
亨利·福特未能看出有必要轉為依賴管理者和管 理層，因為他相信，一家 復雜的大企業能從個體小鋪子有機地“發展”起來。
誠然，福特是從小店起家 的，但發展帶來的不僅是規模的變化。等過了臨界點 ，量變就成了質變。到了 臨界點，福特就沒法經營“自己的生意”了。福特汽 車公司變成了企業，也就 是一種需要不同結構、不同原則的組織，一種需要管 理者和管理層的組織。
法律仍然認為管理就是從所有者那裡接受委托。
但正在緩慢演變的法律 實踐原則是，管理先於所有權甚至優於所有權，至少 在大企業是如此。就算 是對大企業的**所有，也需要依賴適當的管理。如 果業主拒*服從企業的 管理需求，他的所有權在法律上盡管仍不受限制，在 事實上卻會遭到削減甚 至被剝奪。
這一新興的法律原則，*初應該是美國空軍在20 世紀50年代與霍華 德·休斯及休斯飛機公司接洽時提出來的。休斯從頭 到尾擁有整個公司，他 拒不讓職業經理人經營，堅決要自己來干，就像30年 前福特做的那樣。於是， 休斯飛機公司的主要客戶——美國空軍給休斯下了* 後通牒：要麼你把股份放 人信托基金，之後由專業管理人員來接管；要麼我們 讓公司破產，**逼你離 開。休斯靠著自己的一家基金會保留了所有權，但徹 底放棄了控制權。
接下來的例子仍與霍華德·休斯有關。他是另一 家美國重要航空公司 TWA的**所有人，據說，他將TWA的利益置於自己擁 有的其他航空公司 之下。從業主的角度來說，這種行為**合法，因為 他有權隨心所欲地處置 自己的財產。但是TWA的管理層對休斯提起了訴訟， 索取1．5億美元的賠償 金。這場官司一直打到了*高法院，1973年，*高法 院根據一個技術性問題 裁定原告敗訴(但在兩家下級法院，原告都是勝訴方) 。*高法院認為，這事 屬於民用航空委員會的管轄範圍，普通法院無權決斷 。但業主必須以管理者 的身份行使這一原則，至少在大型企業裡，是毫無爭 議的。
故此，可以這麼說，個人管理的小作坊發展壯大 ，從遺傳上是不會演變 出管理層的。從一開始，管理層就是專為復雜的大企 業設計的。
美國龐大的鐵路繫統覆蓋了極其廣闊的國土，* 要與錯綜復雜的種種任 務角力：它有著鋪設路床的工程任務，有著籌集大筆 資金的財務任務，有著 獲得許可、土地授權和津貼的政治關繫任務，可以這 樣說，它是**家能夠 稱為得到了“管理”的企業。事實上，內戰後不久為 美國**條長途洲際鐵 路設計的管理結構，直至**仍基本保持不變。大約 在同一時間，歐洲大陸 也為**批明確針對**而非地方的銀行設計了管理 層。在遙遠的日本，明 治時代所謂“財團”(大型商業團體)的建立者，也就 是三井、住友以及三菱 的繼任者岩崎，也對傳統的日本方法進行了全新的改 造，同樣為復雜的大企 業創造出了一套管理繫統。
直到三四十年後，也就是19世紀向20世紀過渡的 那幾年，管理的概 念纔從創辦時規模就很大的企業移植到逐漸發展壯大 的企業。當時，安德 魯·卡內基(Andrew Carnegie)和小約翰D．洛克菲 勒(John D．Rockefeller， Jr.)分別把管理引入了鋼鐵和石油行業。稍後，皮埃 爾·杜邦(Pierr S．du Pont)對家族公司(E．I．du Pont de Nemours&Co． )進行了重組，為它帶 去了管理層，讓它發展壯大，同時保持了家族的控制 權。皮埃爾·杜邦在 1915～1920年為家族企業設計的管理結構，幾年後成 了通用汽車公司建立 “專業管理”的起點。當時，杜邦公司獲得了這家幾 近破產、舉步維艱的汽車 集團，並把小阿爾弗雷德·斯隆放到了總裁的職位上 。
P5-7