成本管理，無論理論還是實踐，我們都不陌生；但若談到房地產成本管理，其現狀、問題、難點和突破點在哪裡？我們或許就不太清楚了。
伴隨行業緊密的宏觀調控和激烈的市場競爭，在越來越多房企提出成本管理提速年後，房企成本管理該如何突破，如何在微利時代走出房企適合的成本管理新模式，是地產成本人關注又很難解決的問題。為此，明源地產希望為地產商尤其是成本從業人員送上一部成本管理“實戰寶典”！
潘永堂、孫柳主編的《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》共分為九章，包括成本策劃與控制的耦合管理，成本管理的五大加速站[目標成本站、合約規劃站、招采管理站、合同管理站、動態成本站]，成本管理的兩大加油站[供應商庫管理、成本數據庫管理]，以及成本調動中心——成本提速的有效保障。

成本管理，無論理論還是實踐，我們都不陌生； 但若談到房地產成本管理，其現狀、問題、難點和突 破點在哪裡？我們或許就不太清楚了。 潘永堂、孫柳主編的《成本制勝：微利時代再造 房企核心競爭力》依托明源地產研究院研究成果，廣 泛整合了行業內標杆企業的成本管理實戰案例，既吸 收了全國2000多家大中型房地產企業的成本管理精髓 ，又深入分析了50多家標杆房地產企業成本管理的經 典案例，《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力 》通過200多張專業圖表的形像化解讀，以最前沿的 理念、最鮮活的案例、最實戰的方法，闡述了房地產 企業成本管理之目標成本、合約規劃、采招管理、合 同管理、動態成本管理，以及供應商資源庫、成本數 據庫管理，旨在為房地產企業奉上一部成本管理的“ 實戰寶典”。

序／Ⅲ
**部分 成本趨勢
第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代
第一節／房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準／5
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住／7
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布／8
四、房地產成本管理趨勢／9
第二節／成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃／11
二、結構性、敏感性、功能性成本的不均衡投放／19
第三節／兩大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：做完再算，強調成本算得快和準／31
二、控制型（L企）：合約規劃前置成本管理，強調控得住／32
三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程／34
第二部分 五大加速站
第二章 **站：目標威本站
第一節／目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則／42
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注繫數和綜合造價／44
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角／46
第二節／目標成本的編制
一、概念設計階段重策劃，強調貨值*大化／49
二、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵／52
三、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯／54
第三節／目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程／57
二、基於項目收益視角進行調整／58
第三章 第2站：合約規劃站
第一節／合約規劃——連接成本與合同的橋梁
一、合約規劃的內涵／65
二、合約規劃的位置／68
三、合約規劃的三大價值／69
第二節／合約模板的梳理與應用
一、合約模板的推行原則／74
二、總部：“3招”定模板，框定合約數量及範圍／76
三、項目：靈活變通、因地制宜落地／83
第四章 第3站：采招管理站
第一節／優化項目整體采購計劃
一、加快建立項目整體采購計劃／100
二、優化項目整體采購計劃／103
第二節／重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容／112
二、單項目招標前端交底的價值／113
第三節／做好供應商入圍的規範管理
一、分供方推薦遵循的三大原則／118
二、明確入圍考察的職責分工／119
三、嚴格審核入圍名單／119
第四節／加強對項目整體采購計劃的異常監控
一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控／122
二、加強對招標責任主體變*的監控／124
三、加強對招標方式變*的監控／124
四、加強對采購控制價變*的監控／125
五、加強對內外部投訴的監控／125
第五章 第4站：合同管理站
第一節／合同標準化管理三步走
一、**步範圍規劃／131
二、第二步模扳編制／133
三、第三步應用控制／133
第二節／變*黑洞，如何有效設堵
一、界定變*權責，明確管理職責歸屬／137
二、梳理變*原因，確保改進有章可循／138
三、推行三大原則，保障變*整體受控／139
四、強化三大舉措，化解合同變*難題／140
五、加強臺賬管理，實現變*可知可控／144
第三節／資金計劃，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求／146
二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高／148
三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡／151
第六章 第5站：動態成本站
第一節／動態成本的概念
一、動態成本的定義／156
二、動態成本的計算公式／157
第二節／如何有效管控動態成本
一、 管控重心—待發生成本／160
二、管控手段——過程預警和強控／161
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常／162
第三節／建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變／164
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動／164
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程／165
四、回顧要點——動態成本的過程“三控”／168
第四節／管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制松緊度的晴雨表／172
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取／173
三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池／176
第三部分 兩大加油庫
第七章 **庫：供應商資源庫
第一節／搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分／185
二、供應商類別劃分與責任歸屬／185
第二節／選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展恩路，有序補充供應商資源／187
二、月——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控／190
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展／203
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商／205
第三節／戰略供應商圈定三步走
一、**步——識別戰略采購範圍／208
二、第二步——制訂戰略供方發展計劃／210
三、第三步——快速圈定戰略供應商／210
第八章 第2庫：成本數據庫
第一節／企業需要什麼樣的成本數據庫
一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向／218
二、成本數據庫的積累，以支詩測算力目標／219
第二節／如何沉澱成本數據庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量／222
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價／229
三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權／233
第三節／成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫
一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫／235
二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱／236
三，專人日常維護，實現數據庫“零存整取”／238
第四節／規模化房企如何構建標準成本數據庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫”／239
二、建立“單方指標”的“指導價格庫”／240
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角_組織、流程、績效
第一節／組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求／248
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標／250
三、A企成本職責邊界的設置案例／253
第二節／流程——成本流程優化的三大依據
一、以業務增值為流程優化的核心／260
二、解決集分權問題，平衡效率與風險／262
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題／266
第三節／績效——重點聚焦成本及采購關鍵KPI
一、標杆房企成本與采購的常用KPI／268
二、如何選擇匹配企業自身的KPI／272

第一節 房地產成本管理三大階段及趨勢 高房價、超額利潤的房地產時代，在很大程度上 削弱了中國房地產企業對成本管理的重視，也催生了 房企老總“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短 視觀念，導致目前**房地產成本管理水平整體相對 落後。不過，**也有一大批標杆房地產企業在成本 管理中進行了積極的探索與實踐，走出了一條創新之 路，並形成了中國房地產成本管理的三大典型階段。
即：始自2003年的成本核算階段、從2006年起強調的 成本控制階段，以及從2009年開始形成的成本策劃階 段。
三大階段的成本管理各有側重：成本核算階段重 在核算，屬於事後型，強調算得快、算得準；成本控 制階段強調對合理目標成本的過程嚴控，追求成本不 突破目標，屬於事中型，落地的關鍵在於，將目標成 本分解為合約規劃，用於指導過程中的合同簽訂及變 *，並在過程中定期將目標成本與動態成本進行比對 ；成本策劃階段解決的是，前期目標成本設置的合理 性問題，強調“好鋼用在刀刃上”、“用好每分錢” 、“花小錢辦大事”，追求結構*優。房地產成本管 理的三大階段具體如圖1—1所示。
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、 算得準 之所以當前很多房地產企業的成本管理還停留在 財務核算的初級階段，除了整個行業對成本管理的重 視度不夠外，*直接的原因是，缺乏一大批真正具有 成本思維的管理人纔。目前，**大多數成本人員源 自工程造價和審算領域，其專業水準和素質相對於設 計、施工職能線的人員來說整體偏低；另外一個原因 是，與成本管理緊密相關的供應商市場與監管體繫混 亂，並且專業的承包商短缺，導致開發商自己成為總 包方，專業細分與管理也越來越深入，致使開發商的 成本管理越來越固守專業化，單純熱衷於核量、核價 等技術層面的研究，成本管理在很大程度上陷入“懂 技術比懂管理*重要”的怪圈。
核算階段的成本管理以建安成本為主要管理對像 ，以核算為重點，強調算得快、算得準，成本管理與 執行以預算人員為主，對預算人員的造價能力、圖紙 解讀能力要求較高。成本核算屬於科目與數據的事後 整理，對項目定位和設計環節的成本影響弱，其成本 過程控制缺失，不能為企業經營管理決策提供全局性 的成本信息，核算型成本管理適合項目個數不多的企 業。核算階段的成本管理特征具體如圖1—2所示。
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本 控得住 伴隨房企跨區域、多項目發展，事後型成本核算 所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，不 少房企開始轉變成本管理思路，逐漸向事中的成本過 程控制轉型，這就是成本管理的第二大階段——成本 控制階段。成本控制階段的核心在於，構建基於合約 規劃的目標成本控制體繫，強調實際成本執行過程中 的動態糾偏。此控制屬於事中型管控。
控制型成本管理思路適合已經有3～5個項目成本 管理經驗，並對項目進度控制有一定經驗的企業。這 種管理模式要求成本人員對產品策劃、設計和工程開 工有一定的認知和管理能力。整個企業運營要能保證 “目標成本一合約規劃一招標一工程開工”有效銜接 ，並在項目推進過程中通過目標成本與動態成本的對 比分析，找出差異，盡量防止成本超標，實現成本的 過程管控，*終為企業經營決策提供全局性、實時性 的成本信息。控制型成本管理的特征具體如圖1—3所 示。
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構 的不均衡分布 成本策劃也是*近5年來房地產成本管理領域提 出的新概念，是房地產成本管理走向成熟的表現。成 本策劃不是價值工程的概念，它*強調成本的投入產 出比，要求做好成本的前置管理。在具體操作上，成 本策劃必須考慮客戶以及企業自身對成本投放的價值 體現，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計 的後端控制向項目論證和定位的前端控制轉變，並* 終實現從供應商挖潛向客戶價值兌現轉變。
策劃型屬於成本管理的高階段位，對產品標準化 程度和成本數據庫成熟度要求很高。該階段的成本管 理已經跳出單一成本思維，而是以項目收益目標為* 高邏輯去進行產品策劃和設計，此時產品策劃與成本 策劃並駕齊驅，*終從設計、營銷、成本、工程、財 務等的協同機制上整體解決項目收益問題。策劃型成 本管理的特征具體如圖1—4所示。
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