| | | 華為帶隊伍/華為精準管理叢書 | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 321-467元 | 【優惠價】 | 201-292元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787121238925 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:電子工業
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ISBN:9787121238925
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作者:孫科柳
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頁數:272
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出版日期:2014-09-01
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印刷日期:2014-09-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:244千字
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中國企業要學華為,中國企業的管理者要學華為。我們不一定能全盤接受華為的管理繫統,打造出同樣的團隊文化,但我們一定需要知道華為和華為團隊的戰鬥力為什麼會如此強大,以及知道我們應該走在怎樣的一條大道上!孫科柳編著的這本《華為帶隊伍》為我們介紹的就是華為團隊管理中的細節構成和精神內核。 閱讀此書,以華為為鏡,映照自己的未來。
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孫科柳編著的這本《華為帶隊伍》按照團隊管理
的模塊構成,繫統化地解讀了華為團隊管理中的細節
構成和精神內核。本書從團隊管理中的團隊氣場、團
隊用人、人纔訓練、制度規範、內部溝通、
團隊協作、授權管理、創新進取、服務品質、激勵關
懷、內部優化、領導力等12個方面
繫統化地闡述了華為團隊管理模式。本書充分挖掘了
華為人在團隊管理中的一點一滴及
華為教父任正非的意志傳承,讀者不僅可以學習到華
為獨特的團隊管理技術,而且還能
夠感受到企業領袖的風采。
本書可供人力資源工作者、一般管理者、工作人
員閱讀,也可作為企業內訓、員
工教育的培訓教材。
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第一章 團隊氣場 崛起背後的艱辛 先苦纔能後甜 始終堅持壓強原則 緊盯目標,窮追不舍 在失敗與挫折中進步 到*需要的地方去 在世界屋脊上奮鬥 用“狼性精神”征服世界 第二章 團隊用人 人纔是企業的未來 關注人纔的發展潛力 不迷信“名校尖子生” 選好人纔,*要用好人纔 機會均等,舞臺無限大 三優先三鼓勵政策 華為人的團隊自律宣言 第三章 人纔訓練 華為大學 華為的培訓體繫 華為的訓練營 讓導師幫助你成長 提倡自覺地學習 “短板”不短 不斷選派骨干進修 第四章 制度規範 制度是一切管理的根 讓制度高於一切 踐踏規則就是損傷效率 培養員工的規則意識 領導做到了,員工纔會遵守 不做人際關繫的企業 領導要積極地做出表率 用制度保障內部公正 第五章 內部溝通 個人與團隊的無縫對接 實現無障礙溝通 及時反饋,讓溝通*順暢 不容忽視的文化傳遞 “罵”是另一種大愛 高效率的會議交流 用共同交流打破部門牆 第六章 團隊協作 像狼群一樣作戰 至柔、至剛圍剿“獵物” 用產品線貫穿部門 組織結構動態化 項目計劃的約束力 取長補短,發揮各自優勢 勝則舉杯相慶,敗則拼死相救 將無私的愛藏於心底 無論何時何地都心繫團隊 第七章 授權管理 虛心承認下屬的能力 相信你身邊的幫手 借助合作提升工作效率 試點“少將連長” 用人不疑,疑人不用 讓聽得見*聲的人做決策 公平公正地評價下屬 第八章 創新進取 圍繞客戶需求持續創新 競爭對手是*好的老師 堅持向管理要效益 用雞毛撢子撢掉思想灰塵 20%的差距很容易被追上 成功了也不能停下來 第九章 服務品質 誠信地對待客戶 客戶的需求是路標 服務客戶,創造價值 要比客戶還著急 工作標準就是讓客戶滿意 *大化地為客戶服務 第十章 激勵關懷 按貢獻大小拿待遇 分配向**員工傾斜 分配富有挑戰性的任務 體貼入微的福利待遇 不讓雷鋒喫虧 適時關懷一線員工 感受集體的溫暖 第十一章 內部優化 強化自我批判精神 深化對自我批判的認識 召開*差獎大會 推動易崗易薪政策 讓學習成為習慣 正視官僚習氣的影響 不斷清零,實現** 第十二章 領導力 帶兵的班長會打* 從群眾中來,到群眾中去 猛將必發於卒伍 唯賢是舉選撥領導干部 從研發員到項目責任人 倡導干部負責制 不前進的干部要免職 華通咨詢簡介 參考書目
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在《財富》2013年7月世界五百強排行榜中,全
球第二大電信設備商華為的排名超過了****大電
信設備商愛立信,至此華為已成為電信設備領域**
風騷的巨頭。 事實上,華為在過去的時間裡,通過不斷奮鬥,
早已取得了驕人戰績。在2000年時已經取得了當時有
史以來的*好成績:銷售額達到220億元,比1999年
增長了100億元,利潤26億元,位居**同行業銷售
的**,在國外電信市場也有著舉足輕重的地位。 這些成績的背後,有著華為人不為人知的付出,
一個又一個項目組像狼群一樣奔跑在世界各地,時刻
保持著危機意識,忍受著常人不能忍受的艱辛,隱忍
而且迅猛。 華為之所以能取得如此成就,離不開任正非對華
為團隊文化的塑造,對華為人職業人格的塑造。正如
任正非在2001年年底發表的《華為的鼕天》一文中所
說:
“公司所有員工是否考慮過,如果有**,公司
銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產,我們怎麼辦?我
們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了
,這也許就是我們的災難。‘泰坦尼克號’也是在一
片歡呼聲中出的海。而且我相信,這**一定會到來
。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思
考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀,如果想過
的人太少,也許就快來臨了。居安思危,不是危言聳
聽……”
正是這種強烈的憂患意識,讓華為人時刻對周圍
的環境充滿警覺,同時也鍛造了他們銳意進取的精神
,可以說這是華為持續發展和壯大的根本。時至**
,華為已經成為****大通信設備供應商。 華為之所以在較短的時間內取得如此驚人的成就
,與任正非一直灌輸的危機意識和拼搏精神有關。任
正非要求每個華為人都要時刻想到生存危機,並為目
標去努力拼搏和奮鬥。華為通過危機意識向員工傳遞
壓力,用壓力促使員工保持動力,在不間斷的危機感
的刺激下,員工會迸發出無限的潛能來改善和提高個
人、公司的績效。 2001年任正非踏上了日本的土地,其時櫻花盛開
、春光明媚。任正非有感於日本企業界的執著精神,
日本企業界從20世紀90年代初開始,經歷了漫長的十
年低增長、零增長、負增長,目前仍然在苦苦堅持中
。回國後,任正非充滿感慨地寫下了《北國之春》,
文中寫道:
“誰能想到,這十年間日本經受了戰後*嚴寒和
*漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞,是建立在這
麼長時間的低增長時期的基礎上,這使我感受尤深。 日本*大多數企業,近八年來沒有增加過工資,但社
會治安仍然比北歐還好,真是讓人贊嘆。日本一旦重
新起飛,這樣的基礎一定讓它一飛衝天。華為若連續
遭遇兩個鼕天,就不知道華為人是否還會平靜,沉著
應對,克服困難,期盼春天。 “日本從20世紀90年代初起,連續十年低增長、
零增長、負增長……這個鼕天太長了。日本企業是如
何度過的,他們遇到了什麼困難,有些什麼經驗,能
給我們什麼啟示?”
任正非敏銳地意識到,一個企業遇到困境、挫折
,是否能夠重新振作,關鍵在於人們是否能坦然面對
,並保持熱情和信心。就如日本企業界那樣,雖然身
處危機,但鬥志絲毫未減,反而*加努力,等待春天
的到來。 在華為,無論是高層還是基層,每個人都具有強
烈的“鼕天”意識,任正非指出:“十年來我天天思
考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感
、自豪感,隻有危機感。也許是這樣纔存活了十年。 我們大家要一起來想,怎樣纔能活下去,也許纔能存
活得久一些。失敗這**一定會到來,大家要準備迎
接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。”
對於華為而言,一時、一事的成功,並不意味著
什麼,任正非深知,一個企業在創業初期,規模、資
金、市場份額都很小時,***容易有破釜沉舟的決
心,員工們也會有團結一致的鬥志。然而當企業做大
之後,***往往貪圖安逸享樂,員工心態劇變,鉤
心鬥角蔓延,企業凝聚力急劇下降。 在此種狀況下,企業、***、員工過往的成就
都將*終湮滅。所以,對成功視而不見、充滿危機意
識,纔可能使人保持積極的心態和動力,繼而獲取高
的業績和市場份額……
華為早期的程控交換機采用國外的用戶電路套片
,但它的故障率畸高。板子經常燒壞,且有時整個板
子都會燒成灰燼。用戶組一度不敢聽到“雷”這個字
。 是繼續使用國外的電路套片,還是自己開發?繼
續使用可以節省很多資源,如果自己研發需要跨部門
纔能完成,十分麻煩。後來華為還是決定開發自己的
電路套片,不能讓雷聲(雷擊燒壞電路板)嚇倒一片
市場。 之後,研究團隊(用戶組)幾年如一日,以精益
求精的態度,不斷地優化每一條電路,*終成功研發
出了質量上乘的電路套片,贏得了客戶的高度評價。 在接下來的日子,用戶組並沒有停止不前,而是
不斷改進用戶板,提升其質量水平。 程控交換機是將各種電信業務傳到終端的關鍵。 由於外線電纜暴露的環境**復雜,處理不好會導致
雷電干擾、高壓感應等干擾串入交換機,損壞用戶板
。 為了解決雷擊問題,設計人員查閱資料,分析繫
列防護標準,深入維修工段,分析返回的失效用戶板
,進行失效模擬實驗。*後,提出了幾套防護方案。 用戶電路研究組與郵電專家一起進行測試,幾經努力
,設計出了有效的防護方案,長期困擾公司的問題得
到了解決。 華為並沒有沉浸在這些成就中,他們又將用戶板
的提升目標放在了降低成本與提高可靠性上……
華為人就是這樣,對眼前的成就不沾沾自喜,總
是考慮如何做得*好。在這個時代,要想一招制勝是
**不可能的,唯有持續發展,纔能生存下去。 可以說,華為能一路走到**,並成為****
大通信設備供應商,和任正非以及華為人具有的強烈
的憂患意識有著密切關繫。 P2-5
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