作者岩田松雄先後擔任過三家公司社長，使各家公司業績呈現V字提升。《經營的哲學（星巴克CEO的忠告）》一書以作者在日本星巴克等三家公司經營的實踐經驗，講述了企業經營的本質和哲學，以簡單而生動的案例，加入了作者本人的心得和具體的經營技巧，是一本任何行業都適用的經營本質！是一位創造了*高銷售額的職業經營者帶來的“超實用”的經營教科書。

岩田松雄編著的這本《經營的哲學（星巴克CEO 的忠告）》是使公司業績翻轉的日本星巴克CEO帶來 的超實用經營教科書。它介紹了成功經營者必須牢記 的41件事，以及任何行業都適用的經營本質。

前言
Chapter 1　公司為何而存在？——所有經營者都要首先思考的問題
*** 企業的存在是為了讓社會變得*美好
No.2 企業要以“堂堂正正”取得*大利益為目標
No.3 經營者的作用是利用使命“謀生”
No.4 全體員工都是“經營者”的企業*強大
Chapter 2 社長要掌握人事嗎？——經營中*重要的事
No.5 人事是*能體現經營的風向標
No.6 注重新人采用制度，它會在10年後改變你的公司
No.7 比起錄用能人，*要錄用“性格好的人”
No.8 人事上不變的法則是“有疑不采用、有疑緩晉升”
No.9 日本式的人事體繫其實是“合理的”
Chapter 3 怎樣掌握數據與實地工作？——“預測力”是*大的**
***0 與科長級以上的管理者們“一對一”面談
***1 兼任部門經理，把握公司的整體藍圖
***2 制定一個“讓人喫驚”的大目標
***3 結合企業文化對組織進行改造
***4 讓職員們預測“期末數”
***5 針對風險要有“三個預案”
***6 觀察三個月後再利用三個月著手進行
Chapter 4 經營不順利的原因何在？——正確地看到“事實”
***7 像重視計劃一樣重視“驗證”
***8 接受“不利的真相”
***9 了解“市場中的陷阱”
No.20 重新看待毫無意義的制度與陳規
No.21 減少存貨，發現問題
No.22 正式工、合同工、臨時工，不能用“工作方式”區別對待
No.23 讓縮小、均衡的想法轉變為“成長志向”
No.24 經營首先靠“速度”！
No.25 創造出有利於“壞消息”向上傳達的環境
Chapter 5 如何讓員工干勁十足？——“人”會發生巨大的轉變
No.26 反復不斷地傳達使命與思想
No.27 不要制定細則，要讓員工思考
No.28 真正感受到“自己成長了”
No.29 經營者掌握實地“評價”的方法
Chapter 6 為什麼不能減少成本上的浪費？——潛藏的意外盲點
No.30 不要被迫采購
No.31 帶著“我是老板”的意識進行思考
No.32 人工費不是經費，而是“投資”
No.33 應該削減的成本，不該削減的成本
Chapter 7 這真是“良好的經營”嗎？——成為長期獲得好評的經營者
No.34 經營者的好評應該延續十年
No.35“經營精英”領導下潛藏的巨大風險
No.36 不要成長過快
No.37 不被解雇真是好事嗎？
No.38 令你感覺舒暢的人未必會是好參謀
No.39 風險投資成功的關鍵是經營者的執著
No.40 *後審視個人綜合能力
No.41 **的秘書會改變經營者的工作
尾聲

不要多人會面，采用一對一面談 雖然就職社長後，我會因拜訪、交際而忙碌，但 無論是在阿特拉斯，還是在the－body－shop，或是 在星巴克，有幾件事是我首先會去做的。其中之一就 是與企業中的干部、中堅員工等進行一對一面談。
實際上，要想知道一個企業正在做什麼，*好的 辦法就是直接去請教其負責人。我那時會見了阿特拉 斯的20多名部長級以上的干部。在the－body－shop 時，我與30多位科長級以上的干部進行了面談，在星 巴克時，我也與科長、部長級以上的40多名干部進行 了面談。
在有限的時間裡與干部進行會談是**辛苦的一 件事，但它也能讓你大有收獲。而且，我隻進行一對 一的面談。隻有這樣做，我纔有可能會聽到一些“秘 聞”。如果采用多人會面的形式，那麼大家可能會因 同事在場而產生顧慮，因而無法暢所欲言。
人事部說難以調整日程安排，希望我能同時與幾 位干部面談，但被我拒*了。
有人會覺得將公司的干部全都集中在一起，然後 將我自己的方針一次性傳達出去的做法*好，但我卻 並沒有那麼做。因為我的目的不僅是要向他們傳達我 的方針，而且我還要從多方面收集**手情報。
讓屬下了解我，熟悉現狀，發掘人纔 面談時間是30分鐘到1小時。大致有3個目的。
首先，要讓屬下了解我。他們是讓公司得以運作 的員工。因為我要和他們在一起工作，因此我有必要 詳細告訴他們，我是怎樣的人、我有著怎樣的經歷以 及我的思考方式與想法。我希望能夠通過這種方式， 讓我們今後能夠順利地交流。雖然我要做幾十次的自 我介紹，但我卻覺得無所謂。
然後我會讓他們也做自我介紹。我會讓他們說說 自己是什麼樣的人、比較在意什麼或是關注什麼、家 庭生活上是否有什麼困難等。這些情報對於今後的溝 通交流而言至關重要。
第二個目的是掌握各部門的“狀況（Issue：問 題）”。我會聽他們說說事業部或是自身部署上有些 怎樣的情況，哪些方面有獲得成長或進行改善的機會 ，目前公司有些什麼問題，相關行業的現狀如何，以 及我公司的強項與弱點等。這是在通過面談進 行“SWOT分析”。這樣我就能看到公司裡共有的問題 了。從而我也能了解到各部門對於問題的不同看法以 及捕捉問題的不同方法。
而我的第三個目的就是發掘人纔。我要觀察哪些 人可以信賴，哪些人今後會成為我公司的中流砥柱， 或者哪些人與我公司的發展方向矛盾。
將來源於多方面的情報集合在一起後，我就能看 到很多東西。有人會提出建設性意見，有人會批評其 他部門。我會通過這些情報逐漸了解到哪些部門，或 者哪些人之間的關繫好壞，而且也能大致掌握公司內 的人際關繫情況。同時也能發現公司內頗受敬重的人 。
另外，通常在組織中，一個人的職務與能力未必 **相符。有些人雖然年輕卻能提出意見，而有些老 資歷的人卻提不出意見。要想發現**的人纔，面談 是**重要的。
溝通機制化 很多問題都是由於溝通不足引起的。有時一點點 的誤解或差錯也會導致無可挽回的事態的發生或感情 上的糾葛。
在星巴克任職時，我與干部們的“一對一會議（ Oneononemeeting）”每周都會進行，我們已經** 將它日程化了。在整個公司中，我們已經形成了一種 機制，那就是所有上司與部下都會每周進行一次一對 一的溝通交流。
由此，員工們的交流變得密切了。由於各個下屬 之間做到了確實的溝通，因此公司纔能夠迅速收集到 多種多樣的正確信息。我覺得這也是一種**的企業 文化。
經營者每周都要和干部進行一個多小時的一對一 會議。將其定為雷打不動的定期工作安排後，它就能 夠消除員工之間的溝通不足問題，從而使公司的情報 搜集力得以飛速提升。這是一個**好的機制。
P56－59