畢傳福編著的《王石內部講話（關鍵時王石說了什麼）》主要論述的是王石企業管理模式，收錄了王石在不同時期的言論觀點，這些滲透著企業管理精髓的言論促進平穩過渡、飛速發展。萬科的成功是王石的成功，是王石管理模式的成功。本書從王石言論、背景分析、拓展透析三個方面展開論述，把原汁原味的王石管理秘籍呈現給廣大的企業管理者，同時，在拓展透析部分結合當下*新、*典型的案例去啟迪企業管理者，並具體告訴他們應該如何去做。

《王石內部講話（關鍵時王石說了什麼）》： 1988年，王石擔任萬科企業股份 有限公司的董事長兼總經理，依靠努 力與出色的管理智慧塑造了中國房地 產第一品牌。 作為一家上市公司的董事長，王 石一年中有近三分之一的時間在外登 山、跳傘、玩極限運動。最具代表 性的事件是他登上了珠穆朗瑪峰。 這位瀟灑的地產大亨，在很多人看 來是“不務正業”，然而，萬科並 沒有因此陷入停滯。這就是王石的 管理智慧。 那麼，王石是如何打造萬科的？ 他的管理智慧又有哪些高明之處呢？翻開畢傳福編著 的《王石內部講話（關鍵時王石說了什麼）》一起來 閱讀吧！

第一篇 關鍵時刻之我的價值觀：啟蒙自己，塑造自我
第一章 探索與堅持鋪就萬科的路
第一節 我們*大的對手是我們自己
第二節 成功創業：即使不喜歡也要認真做好
第三節 在專業化的道路上不斷做減法
第二章 取舍之間邁入發展大道
第一節 認真對待自己的創業選擇
第二節 企業要有規律地活著
第三節 守住企業的底線
第三章 管理者思想決定企業高度
第一節 企業發展要平衡各方面的利益
第二節 西方管理制度*適合現代企業管理
第三節 企業管理的拿來主義要合理運用
第二篇 關鍵時刻之團隊打造：人纔至上，人本管理
第四章 人纔是企業發展的根本
第一節 人纔是萬科的資本
第二節 為離職員工提供培訓與轉崗
第三節 萬科期權激勵**員工
第五章 不培養接班人，隻培養職業經理人
第一節 完善分權與授權機制，搭設職業經理人運營平臺
第二節 專注培訓和開發，實現職業經理人的可持續發展
第三節 制度化+團隊化+企業品牌=我的“接班人”
第六章 注重放養，發展整體的人本管
第一節 打造員工健康豐盛的人生
第二節 績效主義像企業膿包
第三節 適度脫離， “不務正業”的放養管理
第三篇 關鍵時刻之危機與生機：以退為進，以進緩退
第七章 “震”出來的危機，用態度來鎮住
第一節 十元捐款：錯誤言論就要勇敢承擔
第二節 一億元捐款：及時彌補錯誤，企業不能丟了形像
第三節 不下十次的道歉：加強自我修養的完善
第八章 謹慎向前，企業發展亟須放慢腳步
第一節 保持自己的步伐節 奏就不會倒退
第二節 永遠保持自律的清醒
第三節 追求高利潤無疑是在親吻危險
第九章 學習是一種企業管理方式
第一節 中國企業需要了解西方宗教文化
第二節 要不失時機地完成團隊的轉型
第三節 文化輸出是企業必須學習的東西
第十章 以新應變，危機過後的生機
第一節 以模仿為基礎進行創新
第二節 要創新就要拋掉過去成功的包袱
第三節 刻意強調“中學為體”會阻礙創新
第四篇 關鍵時刻之文化開寬道：文以載道，道以安身
第十一章 品牌文化就是腳踏實地
第一節 做企業如同做人
第二節 始終不渝地堅持自己的價值觀
第三節 管理者應有個人獨立的品牌
第十二章 萬科的企業文化——質量+質量
第一節 質量是萬科地產的生命線
第二節 讓注重產品質量成為一種共識
第三節 質量有失誤不要逃避責任
第十三章 客戶是企業存在的全部理由
第一節 與客戶一起成長，讓企業在投訴中**
第二節 要持續**客戶不斷增長的期望
第三節 誠信纔是留住客戶的*佳商道
第十四章 成熟就是道德的自我*新
第一節 “十元”故事：你的道德要**高於墳頭
第二節 美國企業家的故事：不是用腳投票，而是用行動擔責
第三節 股東招募故事：關鍵時刻要果斷決策
第五篇 關鍵時刻之固本培元：多維管理，全面**
第十五章 競爭力源自企業自身塑造
第一節 成本控制關繫著企業的生死
第二節 企業發展要靠規範
第三節 日本人的那一套是可以學習的
第十六章 浪漫主義的管理組合
第一節 讓每一位員工都感到被特殊尊重
第二節 打造“第二代”的夢幻組合
第三節 管理要簡單不要復雜
第十七章 經營出***的素質氣場
第一節 企業家*需要的是敢於挑戰的性格
第二節 再美麗的風景都可能成為視覺污染
第三節 ***要保持追求夢想的**

第一節我們*大的對手是我們自己 萬科的對手隻有自己。
我們相信，從**化的全新視角出發，以**的 企業為標杆，審視自 身存在的種種問題，能夠使萬科清楚地認識到，我們 *大的對手不是別 人，而是我們自己。我們隻有****的成功，纔能 擁有未來的輝煌。
——2004年王石在萬科集團20***典上的發言 背景分析 “萬科在**沒有競爭對手，今後很長一段時間 內都是這樣的。” 王石曾經這樣自信地說。現在的萬科在**的確很難 找到對手，他們* 大的對手是自己，王石一直如此強調。
為了戰勝自己，萬科一直在學習。開始時，萬科 學習索尼公司，不 但學到了營銷能力，還建立了物業管理的概念，這也 是萬科創建自己品 牌邁出的重要一步。
2000年左右，王石一心想給萬科找一個大股東。
當時，王石鎖定了 兩個目標，一個是新鴻基，一個是華潤。新鴻基是一 家香港地產企業， 在香港地產界是當之無愧的**，但新鴻基對發展內 地房地產**謹 慎。所以，*終萬科選擇了華潤。
盡管選擇了華潤，但在之後的發展中為了完善自我， 萬科還是積 極向新鴻基學習。此舉的主要原因在於，新鴻基是香 港乃至整個東南 亞房地產企業的標杆。同時，新鴻基具有極強的風險 控制能力和成本 控制意識。*重要的是，新鴻基具有充分運用資本市 場的金融杠杆應 對風險的能力。
萬科一刻都沒有停止前進的步伐，在從新鴻基那 裡學習到**的生 產管理經驗之後，下一步是要成為**化的萬科。此 時，王石意識到， 要想打造萬科的**化形像，就不能再把新鴻基當作 目標，於是萬科開 始學習帕爾迪。由新鴻基到帕爾迪，王石將萬科帶上 了通往***房地 產開發企業的道路。
萬科就是這樣的一個企業，它不斷地成長，不斷 地學習，不斷地 戰勝自我。正是因為如此，如今的萬科在房地產市場 一直保持著** 者的姿態，產品不斷創新，始終關注業主的體驗，這 是其他房地產企 業***的。正如王石認為的那樣，萬科在**沒 有對手，它*大 的敵人是自己。
拓展透新 “並購中國雅虎後，我們開始成為所有中國網絡 公司的競爭對 手。”這是馬雲在阿裡巴巴並購中國雅虎之後說的話 。此次並購使阿裡 巴巴迅速提升了自身的實力，成為中國*具競爭力的 網絡公司之一，但 各路強手也隨之而來。“我們驚動了全世界*強大的 競爭對手eBay，我 們也踫上了世界上發展速度*快的公司谷歌，**的 互聯網公司新浪、 搜狐、網易、騰訊也全都把我們當成競爭對手。”雖 然外部強敵環 伺，但馬雲認為*大的威脅還是來自自己。“沒有公 司會對阿裡巴巴 構成威脅，真正的威脅來自我們自己。” 面對自己帶領阿裡巴巴所取得的諸多成就和榮譽 ，馬雲沒有志得意 滿，他很冷靜。“對於阿裡巴巴這麼年輕，還處於創 業階段的公司來 說，現在過多的榮譽是害處大於益處。”馬雲認為阿 裡巴巴還將面對 許多隱患和風險，他要給自己潑一盆冷水，他擔心的 對手不是別人而是 自己。
“我認為真正的競爭對手是自己，所以我們不去 研究競爭對手。在 百米衝刺時，研究對手就是往後看。隻有研究明天， 研究自己。研究用 戶纔是根本，纔是往前看。” 作為一家成功企業的**人物，當各方對企業好 評如潮的時候，馬 雲看到的是危機。“阿裡巴巴有沒有危機？我覺得危 機很大，要不我怎 麼可能這5年沒重過一斤，而且現在越來越瘦。我以 前也在想公司大點 可能老板就輕松了，但我現在發覺越大越累，CEO天 天想的就是危機在 哪裡。找出公司內部的問題是件好事，因為有些東西 也許**沒用但是 可能會成為‘癌癥’。作為CEO必須在公司內部不斷 關注‘癌變’。這 個很痛苦，你如果能夠真的找得到‘癌癥’，你就是 **人物了。” 馬雲就是這樣，在成功的時候仍舊靜下心來關注 自己，研究自己的 優勢，也研究自己的不足。他帶領企業不斷戰勝自我 ，這也是阿裡巴巴 成功的重要原因。
據此我們可以知道，對於企業發展來說*大的挑 戰是挑戰自己。對 於企業管理者來說，不斷挑戰自我、戰勝自我也是非 常重要的素質。
企業管理者可以帶領企業堅定地走自己的路，或 許這種堅持能讓企 業順利地發展，甚至走在行業的前列。但是，企業管 理者還必須時時 “提防”自己，找危機、找差距，不讓*強大的對手 把自己擊敗。P2－4