威廉·大內從組織角度研究了日本的企業及其成功模式，希望從擁有不同文化背景的日本企業身上找到美國企業可以借鋻的東西，希望化威脅為美國企業發展的動力。
雖然《Z理論(珍藏版華章經典管理)》用很大的篇幅論述日本企業的優勢，但其中討論的內容已經不局限於對美日企業的比較和分析，而上升到一般意義上的組織範疇。

威廉·大內從組織角度研究了日本的企業及其成 功模式，希望從擁有不同文化背景的日本企業身上找 到美國企業可以借鋻的東西，希望化威脅為美國企業 發展的動力。 雖然《Z理論(珍藏版華章經典管理)》用很大的 篇幅論述日本企業的優勢，但其中討論的內容已經不 局限於對美日企業的比較和分析，而上升到一般意義 上的組織範疇。作者挑選了日美兩國的一些典型企業 作為研究對像，從雇傭制、評估與升職、雇員的職業 發展、控制機制、決策、負責制和對整體或局部的關 注等方面分析了雙方企業或組織的特點。 《Z理論(珍藏版華章經典管理)》作者在麥格雷 戈“X理論”和“Y理論”管理學說的基礎上，提出了 “z理論”，強調組織管理的文化因素。並認為組織在 生產力上不僅需要考慮技術和利潤等硬性指標，而且 還應考慮軟性因素，如信任、人與人之間的密切關繫 和微妙性等。X理論和Y理論體現了西方的管理原則， 而z理論則強調在組織管理中加入東方的人性化因素， 是東西方文化和管理哲學的踫撞與融合。

叢書贊譽
出版說明
總 序
譯者序
致 謝
導言我們為什麼需要向日本學習

第一篇
向日本學習
第1章 我們能學到什麼
終身雇傭制
評估與升職
非專門化的職業發展模式
第2章 日本公司的運作方式
決策
集體價值觀
強調在整體上關注人
第3章 美日公司比較
比較一
不同的傳統
比較二
第4章 Z型組織
企業風格的問題
企業實質的問題
支撐z型組織的理論
難以改變

第二篇
讓z理論發揮有效的作用
第5章 從A到z：步驟
**步：了解z型組織和你扮演的角色
第二步：審查公司的哲學觀
第三步：確定適當的管理哲學並讓公司的領導參與
第四步：哲學觀的實現靠的是搭建結構和提供動力
第五步：培養人際交往的能力
第六步：自我檢驗和繫統檢驗
第七步：讓工會參與
第八步：穩定雇傭關繫
第九步：確定緩慢的評估和升職制度
第十步：拓寬職業發展模式的發展方向
第十一步：做好在基層實施變革的準備
第十二步：選擇在哪些方面實施參與式管理
第十三步：提供發展整體化關繫的機會
總結
第6章 從A到z：設計哲學觀
哲學觀的產生
讓哲學觀發揮作用
在靈活運用手冊的過程中加以完善
讓各個零部件協調運轉
利用自我批評
有關企業哲學觀的結論
第7章 誰取得了成功：一些有關Z型組織的案例
案例一：變革從上層開始
案例二：傳播文化
案例三：接班人的問題
案例四：z理論在辦公室和工廠中的應用
案例五：通用汽車的工廠
結論
第8章 Z型文化
容納批評與歡迎開誠布公的場所
信任、友誼和合作
成為一個團隊
走動式管理
誰重視他們的產品，他們就重視誰
先有雞還是先有蛋
支持z型文化的z型環境
置身於z型文化中的意義
結論 美國號企業航母的生死存亡
附錄A Z型公司的哲學觀
附錄B 質量控制小組
注釋
參考文獻

非專門化的職業發展模式 個人事業的發展是日本組織的一個特點。它雖然 常常被人所忽視，但 卻是**重要的。回憶一下年輕的大學畢業生菅生， 他剛剛進人三紅銀行， 準備奉獻自己的一生。菅生將成為管理培訓生，可能 在**年裡隻是認識 認識人，在旁邊學習工作方法，同時他要接受不同的 任務。然後，他會被 派到支行去，學習銀行的運作方式，包括與出納員一 起工作和管理信息、 紙張和人員的流動。隨後，他將回到總行學習商業銀 行業務、向與銀行關 繫好的大公司提供大額貸款的程序。然後，他再次從 總行出來，被派往另 一家支行。在這裡，他將在零售貸款部工作，學習提 供汽車貸款和其他面 向個人的小額消費貸款。接著，他可能再次回到總行 ，這一次是進人人事 部工作，而他從事的是不可或缺的、**重要的工作 ，因此他必須熟悉這 方面的業務。這時大概已經過了10年，菅生將**次 晉升到重要崗位，可 能是擔任部門經理。他將以這樣的身份再次被派到另 一個支行工作，他可 能負責新的業務，他的職責是積極地拜訪潛在客戶， 並試圖把業務拉過來。
然後，他可能會回到總行，這次是進入**部，他將 負責協調在美國或法 國經營的日本公司的銀行業務的需要。
當他的事業達到了**時，菅生將成為三紅銀行 各個職能部門、各個 專業和各個職位的專家，並擅長將這些職能部門、專 業和職位緊密地結合 成一個完整的整體。將這種情況與美國的一家大銀行 不久前做的廣告進行 一下比較，而這則廣告實際上是美國銀行的代表。在 《華爾街日報》上， 它用大字體占了滿滿的一版。廣告說：“銀行與我們 同在。為什麼?我們專 業。”大字體下是銀行的三名**職員的照片。文字 是：“找弗雷德吧。30 年來，弗雷德一直負責面向太平洋西北部的森林產品 公司提供商業貸款。
他是專家。” 典型的日本銀行沒有像弗雷德一樣詳細了解某個 行業的需要、人員和 問題的專家。這是日本的終身工作輪換制的一個缺點 。然而，如果需要讓 各個職能部門相互配合，以便彌合商業貸款業務與其 他業務部門的差距， 從而實現某些商業貸款信息的計算機化，那麼這時， 日本的模式就具有巨 大的優勢。另外，如果因某些原因，銀行面向太平洋 西北部地區的森林產 品業的業務急劇下滑，那麼由於弗雷德和他的雇員們 幾乎不能勝任銀行的 其他工作，因此他們就有可能失業。對這種情況一清 二楚的弗雷德就會小 心翼翼地與他在其他銀行認識的熟人保持聯絡，以防 範那**的來臨，因 此他對現在的雇主的忠心就打了幾分折扣。
在日本的銀行，每一個部門內部實際上都有人對 組織的任何其他部門 的人、存在的問題和程序一清二楚。當需要協調時， 雙方都能夠了解另一 方，並與另一方合作。每一個雇員都知道在他的職業 生涯中，他會不斷地 在不同職能部門、職位和各地之間調來調去，這個事 實可能是*重要的。
另一個部門的人**可能要求協助，明天就可能成為 同事甚至上級。因此， 人們不僅需要具有全局觀和組織整體觀，以及和每一 個人合作的能力，而 日還需要動力。
日本的一家設在加利福尼亞的大銀行提出了一個 有趣的、與美國銀行 往來的程序。當他們與美國銀行就某個項目展開合作 ，並向美國銀行提出 要求或問題時，他們按以下程序操作：“我們給美國 銀行打電話。如果我們 打了這個電話後沒有得到答復，我們就給行長寫信， 說明我們的需要，並 要求把我們的那封信交給適當的人員。美國銀行是高 度專門化的，因此如 果你**次打電話找錯了人，那個人甚至不知道你應 該給誰打電話。我們 有時整天都打電話，卻沒有任何進展。” 比較一下日本和典型的西方公司的職業發展模式 。這裡的弗雷德在他 的整個職業生涯中都面對制造業，瑪麗隻在銷售部門 發展，奧托始終做工 程，鮑勃始終都是會計。讓·路易·布歇(Jean． Louis Bouchet)是法國的 一名學者，以前是我的學生，他用了30年的時間研究 高管們的職業發展模 式，這些高管都來自美國50家規模*大的公司。在研 究的過程中，布歇希 望知道這些高管們在他們的職業生涯中曾在多少個職 能部門工作過。布歇 記得這些人的事業如日中天，公司的業務也達到了***，他們的經驗也達 到了人們可能達到的極限。布歇發現他們一般來說* 多在兩個不同的職能 部門工作過。如果他們在公司中負責管理財務或人事 部門，他們一般沒有 在任何其他專業領域工作過。如果人們在整個職業生 涯中隻涉足一個專業 領域，他們的二級目標往往是把自己的全部精力奉獻 給該專業領域，而不 是整個公司。他們對人員情況和公司的問題都不了解 ，因此他們也無法向 組織內部的其他專家提供有效的幫助。
在日本的許多公司中，終身工作輪換制適用於所 有雇員。電氣工程師 可能從電路設計崗位調到生產崗位，再調到裝配崗位 ，技術員可能每隔幾 年就要換一臺機器或調到不同的部門工作，所有管理 人員都要在企業的所 有部門之間換來換去。*近，麻省理工學院(MIT)、 哥倫比亞大學以及其 他大學的管理學學者通過調查發現，任何級別的勞動 者如果不斷*換崗位， 即使崗位的變*不包含升職的因素，而**是橫向的 調動，那麼他們比崗 位固定不變的勞動者*具有活力、*富有成效，而且 對本職工作感到*滿 意。在過去30年中，美國的經濟飛速發展，許多公司 覺得它們通過擴大經…… P2-27