了得網管理_明茨伯格論管理(珍藏版)/明茨伯格管理經典叢書

為組織制定戰略，或至少監督制定過程，是管理者的重要工作之一。從狹義上講，制定戰略涉及組織在市場上的定位問題；換句話說，也就是確定生產什麼和為誰生產的問題。但從廣義上說，制定戰略指的是組織這一集體是如何建立起來的，什麼時候有必要進行改變，它的基本方向為何。制定戰略還包括集體目的這一復雜的問題——也就是說，一家由各色人等組成的組織如何拿定主意。
制定戰略是一個令人著迷的過程，它的含義遠遠不隻通常所謂的“規劃 ”。在我的研究生涯中，這個主題一直是我的興趣所在。1967年，尚是博士生的我發表了第一篇文章，名為“戰略制定學”，對比了制定戰略的兩種方法：聖經式的“宏觀謀劃”(grand plan)方法與達爾文式的漸進方法。我現在正在寫的兩卷本《戰略形成》，其潛在主題仍然是對比制定戰略的兩種方法：深思熟慮式的方法與突發式的方法。
我對這一主題的看法，源自1971年的一個研究項目。在許多博士生和同事(尤其是吉姆·沃特斯)的幫助下，我們跟蹤調查了多家組織數十年來的戰略沿革，研究組織如何制定戰略。接下來約摸12年的時間裡，我們又針對連鎖超市、航空公司、官辦電影機構、小型報社、我們所在的大學等展開了一繫列研究。項目接近尾聲時，我開始尋思以何種方式將結論告知普通的管理受眾。
這段時期，我妻子在地下室燒制陶器。**，她開了一個作品回顧展，我親眼見證了戰略的演化。就在那時(當然，也可能是在她給陶藝及管理班學生上課，講述工藝創意源泉和本質的時候)，我湧起一個念頭。我意識到，她所說的內容，和企業創意戰略家們所說的內容，實在大同小異(比如說，在陶器上偶然發現的“瑕疵”有如企業之“機遇”，“對陶土的靈感”有如“對企業的認識”)。於是，我決定以“塑造”來比喻和類推制定企業戰略的艱辛。1987年，“塑造戰略”發表於《哈佛商業評論》。
多年來，我的想法或許有了新的發展(盡管讀者還是能看到聖經“宏觀謀劃”和達爾文進化論的身影)，但你將發現，本章的基調與“管理者的工作”很類似。本章描述的是，在“適度混亂”的環境中，管理者如何處理戰略制定這一復雜且必然是集體性的過程。
設想有人正在規劃戰略。讀者腦海裡*有可能出現的是這樣一幅井然有序的思考畫面：一位或一群**管理者，坐在辦公室裡，正在制定每個員工必須按時執行的行動方案。整個場面以理性為基調——合理的控制，對競爭者和市場、公司優勢和弱點加以繫統化分析，之後再把以上分析整合成清晰、明確、成熟的戰略。
現在再設想有人在塑造戰略。讀者大概會得出一幅全然不同的畫面—— 塑造與規劃之差異，正如手工制陶迥異於機械化大生產。陶藝讓我們聯想到傳統的工藝，全身心的投入，對細節的精益求精。我們腦海裡不會聯想到思考和理性，而是一種對手邊材料的親密感與和諧感，這種感覺，源自匠人長久以來的實踐，以及對藝術的內心承諾。策略的形成與執行，融入了一個不斷學習的動態過程當中，而由此，再逐漸演化出富有創造力的戰略。
我的論點很簡單：“雕琢”這幅畫面，*形像地描述了有效戰略的形成過程。而傳統理論中盛行的“規劃”說，歪曲了這一過程，從而誤導了無條件接受這些理論的組織。
為了闡明這一論點，我將把一位制陶匠人的經歷，與一套企業調研項目 (這一項目，跟蹤了多家企業幾十年來的戰略)所得的結論相比。由於兩者之間存在明顯的差異，乍看起來，我這個比喻跟我的論點一樣，實在太過牽強。但如果我們把一位陶藝師想成一家由一個人構成的組織，便能看出，跟企業戰略家一樣，陶藝師也必須解決一個重大的挑戰：**了解企業的能力，以便深入思考其戰略發展方向。從個人角度思考戰略制定問題，能使我們跳出“戰略行業”訂下的一切條條框框，了解企業戰略的形成。正如陶藝師必須管理好自己的手藝，管理者也必須雕琢自己的戰略。
工作的時候，陶藝師坐在黏土陶車前。她的注意力集中在黏土上，但她同樣意識到，自己手裡掌握著過去的經驗和未來的前途。她很清楚過去的哪些做法有效，哪些無效。她熟知自己的工作、能力和市場。身為匠人，她本能地理解這些事情，而不是分析它們；她的知識“心照不宣”。她的思緒處理上述事項，雙手卻忙著對付黏土。陶車上逐漸成形的產品，可能沿襲了她從前的風格，但她也可能打破傳統，開闢一條新路。即便如此，過去不僅影響著當前，跟未來也有或多或少的聯繫。
按我的比喻，管理者是手藝人，戰略則是黏土。和陶藝師一樣，他們掌握著企業過去積累的能力以及未來的市場機遇。如果他們是真正的手藝人，他們同樣能把對手頭材料的全然了解應用到工作當中——這就是塑造戰略的本質。
我們將從戰略的實際制定方式(而不是傳統看法中的戰略制定方式)來探究這一比喻。前面已經提到的兩次經歷將貫穿本章始終：一是麥吉爾大學自 1971年開展的有關戰略形成模式的研究項目(該項目由我指導)；二是一位頗有成就的陶藝家，也就是我妻子，她自1967年開始陶藝生涯。戰略既是對未來的規劃，也是源自過去的模式什麼是戰略呢？大多數人都會做出這樣的定義：戰略就是一種規劃，一種對未來行動的明確指導。如果你繼續問，競爭者、政府甚或他們自己實際執行的是什麼樣的戰略呢？他們可能回答說：沿襲既往行為——也就是說，采用過去的行動模式。故此，對於“戰略”這個詞，人們說一套，做一套，而且未能意識到兩者之間的差異。
原因其實很簡單。不管是從戰略這個詞的正規定義上來說，還是從它的古希臘軍事詞源上來說，我們都需要它發揮兩種作用：既要能解釋過往行為，又要能描述未來的預期行為。畢竟，如果我們可以計劃和制定戰略，也就可以追求和實現戰略(當然，也有些戰略未得實現)，而過往的行動模式(也即我所謂的已實現戰略)正好反映了人們的追求。此外，正如規劃無須建立模式(一些預期戰略就是無法實現)，模式也無須源自規劃。組織建立一種模式(也就是一套已實現的戰略)時或許毫無自知，當然也就不可能把它說得清楚了。
毫無疑問，和美貌一樣，模式是個見仁見智的問題。可隻要參觀過我家陶藝師年代作品回顧展的人，總能輕易發現某些特定時期的模式。比如說， 1974年之前，她的作品多為裝飾性的陶瓷小動物和各類器具。接著，這一“ 小打小鬧戰略”戛然而止，逐漸轉向了高質感的無釉圓形雕塑和陶碗，並* 終以此為核心形成了新的模式。
在組織中找出類似模式，並不太困難。實際上，對於像我們研究中涉及的大眾和加拿大航空公司這類大型組織來說，要找出這種模式反倒*為簡單！(其實也理應如此。陶藝師在工作室裡修改作品，可比大眾公司重新安排裝配流水線要容易得多。)比如說，回顧大眾公司從20世紀40年代末到70年代末的產品模型，可以發現一套清晰的模式：*初集中生產甲殼蟲車型；到了20世紀60年代末，為尋找甲殼蟲的替代車型，該公司大量兼並，並著力設計新車型；到20世紀70年代中期，公司重新進行戰略定位，開發出*時髦的水冷型前輪驅動汽車。
但預期戰略(也就是我們使用“戰略”這個詞的時候，腦子裡想到的那些正式規劃和聲明)又是怎麼回事呢？這裡，我們踫上了各種各樣的難題。
就拿一個陶藝師傅來說吧，我們怎麼知道她的預期戰略到底是什麼呢？如果我們回溯過去，能找出她對自身意圖的明確表白嗎？就算真的找出來了，這些東西我們能信得過嗎？我們常常否認自己的潛意識動機，欺騙自己和他人。此外，我們還得記住，和*終實現的結果比起來，目的往往微不足道。
理解組織的想法如果你認為，與其說上述陶藝師的想法跟生產汽車的現實有什麼關繫，倒不如說跟弗洛伊德的潛意識學說關繫*大，那不妨再來想想。姑且不管大眾公司的預期戰略是什麼，有人知道它的真正意思嗎？我們能單純地認為，高層主管辦公室裡派發出的那些正規策劃或其他聲明就代表了該公司的預期戰略嗎？難道它們就不可能是些徒勞的空想、自找的借口以及愚弄競爭對手的伎倆嗎？退一步說，即便這些公開表述出來的意圖當真存在，組織成員又在多大的程度上認同它們呢？我們該怎樣理解集體的思想呢？到底誰纔是戰略制定者呢？利用組織理論家所謂的“歸因法”，傳統戰略管理學輕而易舉地就解決了這些問題。看看商業新聞吧，全是那一套。通用汽車采取行動，是因為它的cE0制定了戰略。既然實現了，必然有過意圖，而意圖，自動歸因到了當官的身上。
若是在一篇短小的雜志文章上出現這種說法，雖然它思路有誤，但尚可理解——記者們沒有太多時間去挖掘戰略的來源，再說通用汽車又是一家錯綜復雜的大型組織。可再想想那些被這套假設給掃了個一千二淨的復雜與混亂狀況吧：所有的會議和爭辯，所有的相關人等，所有的死胡同，所有正在展開或未能展開的設想，隻要用了歸因法，立刻消失！不妨讓我們圍繞這一假說建立一套制定戰略的正規繫統。你不覺得奇怪嗎——這種正規的戰略策劃往往導致徹頭徹尾的失敗？要解開部分疑團，並擺脫我們堆在戰略制定過程中的人為復雜因素，我們需要回過頭來看看一些基本的概念，其中*基本的莫過於思維與行動的緊密聯繫。這是手藝的關鍵，也是制定戰略的關鍵。
P17-20

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