了得網管理_明茨伯格管理進行時(珍藏版)/明茨伯格管理經典叢書

管理工作的支離破碎和干擾不斷社會上很多工作需要專業和專注。工程師和程序員可以一連數月設計機器或開發軟件；銷售人員可以專心推銷某個繫列的產品，管理者卻不可能期望這樣專注的努力。
任憑你觀察**也好，一周也罷，甚至觀察一年，除了幾個預算期外，你根本找不出幾個管理工作的固定模式。一項對大學校長所做的研究指出，在**或一周開始時，這些校長往往先處理各種行政事務，然後再處理外部事務和學校政策問題，但這種傾向性不是**明顯。李·艾科卡(Lee Iacocca)也曾這樣評價過他那高度曝光的CEO工作：“說起在克萊斯勒的一些日子，要是我早知道哪天會發生哪些事兒，我每天就不會那麼早起床了。
”我*初的研究中還有一個驚人的發現：高管很少按照日程開會，對外聯絡也是不定期的。平均起來，他們做的14件事情中有13件屬於臨時起意。
我們發現管理工作支離破碎，*有甚者，這樣的工作還總被打斷。一會兒有個手下打電話報告說，一家工廠失火了；接著管理者得瀏覽幾封郵件；然後是助理進來說接到消費群體的質疑；緊接著一名退休員工被帶進辦公室，要求發給他一個銘牌；這之後又查收了幾封郵件；馬上還要去開會討論一個大合約的投標事宜。就這樣一件接一件。*令人驚奇的是，各種重要的活動中間似乎都穿插著無數瑣碎小事，而且毫無規律可循；因此，管理者必須隨時準備迅速地調整情緒。
大多數管理者常常需要參加一些較長的會議，但是據我觀察，很多這樣的會議都會被打斷。總有很多小事纏著他們——幾通簡短的電話、一些案頭工作、辦公室裡不請自到的訪客、到樓下大廳裡去，等等。
20世紀40年代，卡爾森(carlson)在他對瑞典董事長所做的研究中發現，這些管理者每隔3天纔可能踫到一次連續23分鐘不受打擾的機會。“每次要開始一項新工作，或者想坐下來抽根煙的時候，他們就知道肯定會有人或電話來打斷他們”。時至**，除了不能在室內抽煙，管理者的狀況與卡爾森當初的發現有何不同嗎？兩項研究表明，級別較低的管理者的工作*加支離破碎。這與蓋斯特的發現是一致的，即領班在每項活動上持續的時間平均為48秒。我對醫院護士長**工作的觀察也證實了這一點。但對於我在同一研究中所觀察的另外兩位基層管理者，即班夫**公園的前郡管理員和加拿大皇家騎警的分隊隊長，這種支離破碎的特性在他們工作當中的表現卻不是那麼明顯。而我觀察的幾位高管，包括無國界醫生組織的**和倫敦某電影公司的總經理，他們的工作又很支離破碎。實際上，我觀察到的*支離破碎的**是另一位高管的 **，他是一個電話亭連鎖公司的所有人之一。據我統計，他那天一共做了 120項不同的活動，其中一部分活動是按照以下順序進行的： 9點28分，馬克斯和羅恩就站在門外談論一些電話的焊接問題。接著，馬克斯又回去和助手崔西繼續審查一堆文件。就在這時，皮埃爾從旁走過，於是馬克斯要求他暫停實施某個計劃。15秒後，馬克斯回來對崔西說“好了，我們繼續吧。”接著，負責應付賬款的莫妮克前來彙報先前的一筆支付請求。馬克斯花了幾秒處理這事，然後繼續和崔西討論。這時，負責售後服務的安娜又興衝衝地過來說，她剛剛解決了一個問題。現在是9點35分，7分鐘過去了！(之後的會議上，公司的審計員對馬克斯說： “讓我去找個記事本吧。你一股腦說這麼多事兒，我得記下來。”)。
卡爾森在早期的研究中總結道，如果管理者*好地利用秘書，*多地把工作委派出去，他們便能擺脫這種干擾不斷的狀況。但他想到了一個重要的問題：對於管理者來說，短暫、多樣化和支離破碎的工作模式是強加在他們身上的，還是他們自己選擇的？我的回答是，既是強加的，也是自己選擇的。
我早先研究的5位高管似乎都被秘書保護得很好，而且我們**有理由相信他們也會將委派工作做得很好。事實上，有證據表明，管理者有時寧願被人打擾，是他們自己不想要空閑時間。比如，有很多會議和電話都是管理者自己(而不是對方)終止的，他們還經常放下平靜的案頭工作去打電話或招來下屬。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在能俯視整個大廳的地方，還經常敞開辦公室的大門，於是下屬便絡繹不*地進來找他。
管理者為何如此青睞工作中的各種干擾？從某種程度上講，他們這麼做的目的在於鼓勵信息的順暢交流。而且，他們對工作的多樣化似乎已經習以為常，一旦沒人打擾，反而容易滋生厭倦情緒。
但*為重要的是，管理者似乎適應了自己工作的負荷量，他們對自己時間的機會成本有著正確的評價，能夠明確事情的輕重緩急。他們時刻意識到自己當下的職責所在——務必及時回復郵件、接見訪客、出席會議。倫納德 ·塞爾斯在他對美國中層管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’ ……家裡的水龍頭總在漏水，灰塵總也擦拭不完”。
換言之，管理者不論在做什麼，都會飽受以下問題的困擾：什麼是自己應該做的，什麼又是自己必須做的。就像英國某足球聯盟的負責人在歐洲大陸不斷發生球迷暴亂之後所做的評論：“干這個活兒，成天都提心弔膽的！ ”管理者的實際工作養成了他們**的個性特征：超負荷工作，做事不連貫，避免浪費時間，隻參加有實際價值的活動，堅決不讓自己在任何一件事情上牽扯過多。行事膚淺是管理工作的一個職業隱患，當然，這是與大多數管理者涉足管理工作之前的專業性工作相比而言的。管理者要想有所作為，就必須在膚淺中臻於精通。
常言道，專家是豐其所知精於點以致極，管理者則是滿其所識泛於面以致然。我們將在第5章中再次討論“膚淺綜合癥”以及其他與管理工作特征相關的其他難題。
行動型管理者熱衷行動，他們推動和改變各種具體、即時、錯綜復雜的活動。不要指望管理者在工作中花很多時間討論抽像問題，他們大多注重處理具體問題；也不要指望管理工作中會有很多宏觀規劃，而要對具體問題進行實際深入的探究。即便在制訂日程表時也不例外，“永遠別指望一位忙碌的高官會答應你‘下周’甚至‘下周五’做什麼事。這種模糊的請求根本沒機會進入他的日程表。**不能這樣預約。你必須給出一個具體的時間，比如，周五下午4點一刻，這樣他纔會記下來，到時去做”。
我在之前的研究中發現，郵件處理被視做一種負擔。原因何在？因為它們很少可以付諸實施。而且，那時的郵件往來速度也很慢。電子郵件確實改變了這一切，現在連郵件都已變得切實可行。但是，正如我們在本章*後一部分所討論的，這一現像或許也有蒙蔽人的地方。
管理者喜歡*新信息，常視之為當務之急。為了獲得*新信息，他們寧可打斷會議、重新安排日程甚至興師動眾、大費周章也在所不惜。當然，* 新信息可能不如那些經過沉澱、分析與對比的信息來得可靠。但是，管理者為求與時俱進，常常心甘情願地付出代價。
如果管理者如此注重行動，他們又如何規劃呢？斯奈德與格盧克對我 1973年那書本中“管理者不制定計劃”的觀點提出質疑。他們在研究中指出，管理者總會事先考慮，並且有意識地把各項活動聯繫起來。他們的確如此。管理者都制訂計劃，我們大家也都制訂計劃，但這並不會使管理者變成屢屢現身於經典管理作品中的“井井有條的規劃者”：那種閉門冥思的人。倫納德·塞爾斯的一段話可以印證這一觀點：我們……不提倡把規劃和決策看成與眾不同的特殊管理活動。這兩個活動是管理工作中必不可少的，與各種相互作用的基本管理活動密不可分。要把規劃和決策與管理活動分開是不切頭際的空想，也是**錯誤的。一個很好的例證是迪恩·艾奇遜(Dean Acheson)對時任美國國務卿杜勒斯(Dulles) 的描述。艾奇遜認為杜勒斯對於自己工作的想法太天真：“杜勒斯說他不會重蹈我的覆轍，他要讓自己擺脫他所謂的‘人事和行政問題’的糾纏，以便有*多的時間去思考……我倒要看看這怎麼行得通……”迪安·艾奇遜隨後又在文章中評論道：“用愛默生的‘思考的人’來定義管理者，認為管理者是由羅丁內閣(Cabinet of Rodin)的一群泰鬥們組成。這種觀點反而是對思考的遺忘……在我看來極不正常。思考肯定不會如此困難重重、難以期盼和煞有介事。” 因此，從某種意義上說，真正的組織規劃是管理者在進行日常活動的同時暗中思考出來的，而不是隱居山林冥思苦想，或者填寫一大堆表格就能得出的。也就是說，規劃多半是管理者腦中的意向——你也可以說，是一張隨機的日程表。當然，這又帶來一個關鍵問題：管理者怎樣做到戰略性思考，用一種長遠的眼光看清“大局”？在第5章中，我也將把這一點作為管理難題進一步討論。
綜上所述，由於管理者自身的工作性質，他們似乎采取了特殊的活動模式。管理者是對刺激進行及時響應的人，他們習慣於自身的工作，願意在事發後即刻采取應對行動。與經典管理學著作的描述相左，管理環境的壓力並沒有造就深思熟慮的規劃者，而是培養了有適應能力的信息操縱者，他們* 喜歡生動具體的情境。
P24-28

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