《優員增效(集團人員編制預算與管控)》(作者迪凱、袁志剛、李錕)以全新的視野，分析了新時代的經濟形勢下，在**化、企業“集團化”背景下，集團人員編制預算與管控面臨的全新挑戰。強調面對新挑戰和新機遇，集團公司人員編制預算與管控必須著力於技術和理念上的革新。在技術性上，BCs便是一種新型人力資源預算定編技術，即戰略需求的勞動力預算能力和大樣本定編技術。通過這門革新的技術，改善與優化組織人纔結構，促進組織人均勞效水平的提升，降低人員相對成本率，優員增效，大幅度提升組織人力資源的戰略價值。

對快速發展中的企業而言，如何科學地、快速地 預測人力資源需求和人力成本？如何通過優員增效提 升組織的人力資源價值、降低人力資源的相對成本？ 解決這些問題是人力資源管理者無法回避的使命。《 優員增效(集團人員編制預算與管控)》(作者迪凱、 袁志剛、李錕)的核心價值在於：幫助大型企業集團 突破傳統定崗定編的瓶頸，《優員增效(集團人員編 制預算與管控)》快速掌握BCS人員編制雙向預算與契 約統籌技術，改善與優化組織人纔結構，促進組織人 均勞效水平提升，降低人員相對成本率，優員增效， 大幅度提升組織人力資源的戰略價值。

第一章 集團公司人員編制管控的困惑　/1
第一節 集團公司運營特征　/3
一、集團公司的發展形態與模式　/3
二、集團公司運營管控特征　/9
三、集團公司人力資源管理特征　/11
第二節 集團管控與人員編制管控的關繫　/13
一、集團管控的使命　/13
二、集團人力資源管控的任務　/14
三、人員編制管控在集團管控中的地位　/14
第三節 集團公司人員編制管控的困惑　/15
一、集團總部缺乏人員編制宏觀預算方法論　/16
二、傳統定編技術滿足不了集團公司的人員編制預算需求　/16
三、“拍腦袋”成了集團總部人員編制預算的普遍現像　/17
四、預算不準導致人員編制管控失去效力　/18
五、母子衝突是集團人員編制管控過程中的主要矛盾　/18
六、集團總部難以提出*具針對性和可操作性的業務指導意見　/19
第四節 集團總部難以有效控制人員編制的根源　/20
一、預算不準：缺乏科學的人員編制預算技術支撐　/20
二、單向預算：依賴子公司申報或直接向子公司下達　/21
三、缺乏依據：崗位應該縮編還是擴編缺乏依據　/21
四、缺乏管理：缺乏編制管控機制與工具　/22
五、缺乏考核：利潤導向導致集團忽略評估與考核　/22
第五節 戰略預算對人員編制預算的客觀要求　/22
一、戰略管理概述　/23
二、戰略預算與人員編制預算　/23
三、人員編制預算與戰略預算的關繫　/24
四、戰略預算對人員編制預算與統籌的客觀要求　/24
五、既需要預算人員編制，*需要預算人纔結構與質量　/24
六、人員編制預算水平體現了HR對組織戰略的支撐與保障能力　/25
第二章 傳統定編技術的局限性　/27
第一節 傳統定編技術回顧　/27
一、勞動效率定編法　/28
二、管理層、專家訪談法（德爾菲法）　/29
三、行業比例法　/30
四、按組織機構、職責範圍和業務分工定編法　/30
五、業務分析法　/31
六、預算控制法　/31
七、業務流程分析法　/32
第二節 傳統定編技術的應用局限　/33
一、定編成本　/33
二、定編時間　/34
三、無法適應經營計劃調整對編制調整的動態需求　/34
四、與戰略目標和考核指標非直接關聯，難以預測變化中的需求　/35
五、勞效指標改善與提升後對年度編制的影響無法及時評估　/35
第三節 傳統定編技術使集團人員編制預算“形同虛設”　/36
一、集團沒有精力算　/37
二、子公司不願意算　/37
三、內部信息缺乏，導致算不出來　/38
四、傳統定編技術無法適應集團層面的宏觀預測　/39
五、對持續的“優員增效”管理，無法提供有效的技術　/40
第三章 戰略導向的人員編制預算思想　/43
第一節 以戰略為導向，滿足戰略需求，保障戰略實施　/44
一、戰略管理是集團型企業的首要管理模式　/44
二、成功的集團化企業擁有清晰而具體的戰略　/45
三、戰略需求決定了組織模式、運營機制、業務形態、人纔需求　/46
第二節 辨識戰略環境，分解戰略目標　/47
一、集團戰略現狀梳理　/48
二、集團戰略目標確定　/49
三、集團戰略與業務單元戰略管理現狀　/49
四、業務單元戰略目標與經營考核指標的關聯度　/50
五、戰略預算對人員編制預算的要求　/51
第三節 將戰略目標翻譯成人員編制管控目標　/53
一、確定集團戰略目標與子公司戰略目標　/54
二、從戰略目標到經營考核指標　/55
三、將人均勞效指標納入戰略目標和經營考核指標　/55
四、將戰略目標翻譯成人員編制管控目標　/56
第四節 戰略導向體現在人員編制到位、人纔質量匹配　/56
一、滿足戰略目標達成對勞動力的需求　/57
二、滿足戰略目標達成對專業技能分布的需求　/57
三、滿足戰略目標達成對人纔質量的需求　/58
四、檢視集團人力成本戰略對人纔供應的約束　/58
第五節 戰略導向的人員編制預算思想　/59
一、滿足戰略實施對人纔需求　/60
二、遵從組織內外部有效人纔供給能力　/60
三、假定人均勞效指標可持續改善　/61
四、一級預算與二級預算相結合的雙向預算模式　/62
五、基本預算與變動預算相結合　/63
六、依照價值特征按“單元類項”進行分類預算　/63
第六節 人員編制雙向預算的現實意義　/64
一、提高了人員編制預算的科學性、合理性、適應性與一致性　/65
二、提高了人員編制預算對戰略目標達成的支撐能力　/65
三、規範了母公司與子公司在人員編制管控領域的溝通機制　/65
四、集團總部一級預算*為關注戰略的導向性和目標性　/66
五、子公司二級預算*為關注人員編制管控目標的可操作性　/66
六、為“優員增效”提供了科學的決策依據　/67
第四章 BCS集團人員編制雙向預算與契約統籌繫統　/69
第一節 什麼是BCS繫統　/70
一、BCS繫統定義　/70
二、BCS繫統的理論依據　/70
三、BCS繫統的編制預算特征　/71
第二節 BCS繫統結構　/72
一、BCS繫統結構　/72
二、BCS繫統拓撲結構　/72
三、BCS繫統工作機制　/73
第三節 “T模型”結構　/74
一、模型定義　/74
二、模型結構　/75
三、模型的輸入、輸出變量選擇　/75
四、“T模型”的應用範圍　/76
五、“T模型”應用條件　/76
六、“T模型”運算工具清單　/77
七、影響人員編制預算精度的擾動變量分析　/78
第四節 “M模型”結構　/80
一、模型定義　/80
二、模型結構　/80
三、模型的輸入、輸出變量選擇　/82
四、“M模型”的應用範圍　/83
五、“M模型”的應用條件　/84
六、“M模型”運算工具清單　/84
七、“M模型”預算的作業流程　/85
第五節 BCS繫統的“C機制”　/86
一、統籌機制：集團公司進行人員編制管控依據　/87
二、契約機制：集團公司與子公司簽訂年度人員編制管控目標
責任狀　/91
三、考核機制：集團總部制定人員編制管控指標體繫、考核標準、
激勵政策　/92
第五章 如何使用BCS繫統進行人員編制預算　/95
第一節 BCS繫統應用基礎　/95
一、戰略管理基礎　/95
二、人力資源管理基礎　/97
三、各業務單元歷史數據基礎　/98
四、行業標杆數據　/99
五、目標數據基礎　/100
第二節 集團公司人員編制宏觀預算　/101
一、年度人員編制預算　/101
二、年度人員編制控制目標設定　/105
三、業務單元人員編制的分類預算　/107
四、業務單元人員編制的分布預算　/111
五、人員編制需求總預算　/113
第三節 下屬成員企業人員編制預算　/117
一、年度人員編制分類預算　/117
二、年度人員編制分布預算　/120
三、年度戰略性人纔儲備預算　/122
四、年度人員自然減員預算　/123
五、年度人工成本預算　/124
第四節 集團人員編制管控的契約統籌管理　/126
一、集團年度人員編制管控目標（編制管控目標書）　/126
二、子公司年度人員編制預算申報　/127
三．簽訂年度人員編制管控目標責任狀　/128
四、集團人員編制管控效果考核指標體繫　/128
五、年度人員編制管控效果考核評估機制（考核評估辦法）　/129
第五節 案例　/130
一、制造業　/130
二、現代服務業　/131
三、房地產業　/132
第六章 BCS繫統的延伸應用　/135
第一節 “T模型”的變量選擇與取舍技巧　/135
一、應變量的算法選擇技巧　/135
二、解釋變量的選擇技巧　/136
三、應變量的回歸驗證　/137
第二節 “一元回歸和多元回歸”的選擇技巧　/138
一、一元回歸變量選擇技巧　/138
二、多元回歸變量選擇技巧　/138
第三節 人均勞效指標設置技巧　/139
一、主要勞效指標設置　/139
二、輔助勞效指標設置　/139
三、建立人均勞效指標庫　/140
第四節 “人員結構”預算技巧　/140
一、人員結構現狀分析　/140
二、設定人員結構調整目標　/141
三、建立人員結構比例與能效指標之間的相關關繫　/141
四、人員結構宏觀預算　/141
五、人員結構矩陣預算　/142
第五節 “儲備人纔”預算技巧　/142
一、戰略性人員結構目標　/142
二、戰略性人纔質量目標　/143
三、人纔戰略規劃　/143
四、人纔獲得與開發能力評價　/144
五、戰略性人纔儲備預算　/145
第七章 優員增效：人均勞效水平管理　/149
第一節 人均勞效水平診斷　/149
一、主要人均勞效指標評估　/149
二、輔助人均勞效指標評估　/150
三、人均勞效差距要素分析　/151
第二節 人均勞效水平管理　/153
一、建立人均勞效指標統計分析報送機制　/153
二、設定年度人均勞效指標改善目標　/154
三、啟動人均勞效指標目標考核獎懲機制　/155
四、導入PDCA人均勞效指標循環提升機制　/155
五、導入人員編制審計機制　/156
第三節 人均勞效水平提升規劃　/158
一、立足技能現狀的能效優化　/158
二、改善人纔結構與質量的能效提升　/160
三、企業文化導向　/163
附錄A 主要名詞解釋　/166
附錄B 人均勞效測評體繫指標解釋　/168