| | | 優員增效(集團人員編制預算與管控)/中略咨詢管理叢書 | 該商品所屬分類:管理 -> 商務溝通 | 【市場價】 | 275-398元 | 【優惠價】 | 172-249元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787121204142 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:電子工業
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ISBN:9787121204142
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作者:迪凱//袁志剛//李錕
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頁數:168
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出版日期:2013-07-01
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印刷日期:2013-07-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:186千字
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《優員增效(集團人員編制預算與管控)》(作者迪凱、袁志剛、李錕)以全新的視野,分析了新時代的經濟形勢下,在**化、企業“集團化”背景下,集團人員編制預算與管控面臨的全新挑戰。強調面對新挑戰和新機遇,集團公司人員編制預算與管控必須著力於技術和理念上的革新。在技術性上,BCs便是一種新型人力資源預算定編技術,即戰略需求的勞動力預算能力和大樣本定編技術。通過這門革新的技術,改善與優化組織人纔結構,促進組織人均勞效水平的提升,降低人員相對成本率,優員增效,大幅度提升組織人力資源的戰略價值。
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對快速發展中的企業而言,如何科學地、快速地
預測人力資源需求和人力成本?如何通過優員增效提
升組織的人力資源價值、降低人力資源的相對成本?
解決這些問題是人力資源管理者無法回避的使命。《
優員增效(集團人員編制預算與管控)》(作者迪凱、
袁志剛、李錕)的核心價值在於:幫助大型企業集團
突破傳統定崗定編的瓶頸,《優員增效(集團人員編
制預算與管控)》快速掌握BCS人員編制雙向預算與契
約統籌技術,改善與優化組織人纔結構,促進組織人
均勞效水平提升,降低人員相對成本率,優員增效,
大幅度提升組織人力資源的戰略價值。
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第一章 集團公司人員編制管控的困惑 /1 第一節 集團公司運營特征 /3 一、集團公司的發展形態與模式 /3 二、集團公司運營管控特征 /9 三、集團公司人力資源管理特征 /11 第二節 集團管控與人員編制管控的關繫 /13 一、集團管控的使命 /13 二、集團人力資源管控的任務 /14 三、人員編制管控在集團管控中的地位 /14 第三節 集團公司人員編制管控的困惑 /15 一、集團總部缺乏人員編制宏觀預算方法論 /16 二、傳統定編技術滿足不了集團公司的人員編制預算需求 /16 三、“拍腦袋”成了集團總部人員編制預算的普遍現像 /17 四、預算不準導致人員編制管控失去效力 /18 五、母子衝突是集團人員編制管控過程中的主要矛盾 /18 六、集團總部難以提出*具針對性和可操作性的業務指導意見 /19 第四節 集團總部難以有效控制人員編制的根源 /20 一、預算不準:缺乏科學的人員編制預算技術支撐 /20 二、單向預算:依賴子公司申報或直接向子公司下達 /21 三、缺乏依據:崗位應該縮編還是擴編缺乏依據 /21 四、缺乏管理:缺乏編制管控機制與工具 /22 五、缺乏考核:利潤導向導致集團忽略評估與考核 /22 第五節 戰略預算對人員編制預算的客觀要求 /22 一、戰略管理概述 /23 二、戰略預算與人員編制預算 /23 三、人員編制預算與戰略預算的關繫 /24 四、戰略預算對人員編制預算與統籌的客觀要求 /24 五、既需要預算人員編制,*需要預算人纔結構與質量 /24 六、人員編制預算水平體現了HR對組織戰略的支撐與保障能力 /25 第二章 傳統定編技術的局限性 /27 第一節 傳統定編技術回顧 /27 一、勞動效率定編法 /28 二、管理層、專家訪談法(德爾菲法) /29 三、行業比例法 /30 四、按組織機構、職責範圍和業務分工定編法 /30 五、業務分析法 /31 六、預算控制法 /31 七、業務流程分析法 /32 第二節 傳統定編技術的應用局限 /33 一、定編成本 /33 二、定編時間 /34 三、無法適應經營計劃調整對編制調整的動態需求 /34 四、與戰略目標和考核指標非直接關聯,難以預測變化中的需求 /35 五、勞效指標改善與提升後對年度編制的影響無法及時評估 /35 第三節 傳統定編技術使集團人員編制預算“形同虛設” /36 一、集團沒有精力算 /37 二、子公司不願意算 /37 三、內部信息缺乏,導致算不出來 /38 四、傳統定編技術無法適應集團層面的宏觀預測 /39 五、對持續的“優員增效”管理,無法提供有效的技術 /40 第三章 戰略導向的人員編制預算思想 /43 第一節 以戰略為導向,滿足戰略需求,保障戰略實施 /44 一、戰略管理是集團型企業的首要管理模式 /44 二、成功的集團化企業擁有清晰而具體的戰略 /45 三、戰略需求決定了組織模式、運營機制、業務形態、人纔需求 /46 第二節 辨識戰略環境,分解戰略目標 /47 一、集團戰略現狀梳理 /48 二、集團戰略目標確定 /49 三、集團戰略與業務單元戰略管理現狀 /49 四、業務單元戰略目標與經營考核指標的關聯度 /50 五、戰略預算對人員編制預算的要求 /51 第三節 將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /53 一、確定集團戰略目標與子公司戰略目標 /54 二、從戰略目標到經營考核指標 /55 三、將人均勞效指標納入戰略目標和經營考核指標 /55 四、將戰略目標翻譯成人員編制管控目標 /56 第四節 戰略導向體現在人員編制到位、人纔質量匹配 /56 一、滿足戰略目標達成對勞動力的需求 /57 二、滿足戰略目標達成對專業技能分布的需求 /57 三、滿足戰略目標達成對人纔質量的需求 /58 四、檢視集團人力成本戰略對人纔供應的約束 /58 第五節 戰略導向的人員編制預算思想 /59 一、滿足戰略實施對人纔需求 /60 二、遵從組織內外部有效人纔供給能力 /60 三、假定人均勞效指標可持續改善 /61 四、一級預算與二級預算相結合的雙向預算模式 /62 五、基本預算與變動預算相結合 /63 六、依照價值特征按“單元類項”進行分類預算 /63 第六節 人員編制雙向預算的現實意義 /64 一、提高了人員編制預算的科學性、合理性、適應性與一致性 /65 二、提高了人員編制預算對戰略目標達成的支撐能力 /65 三、規範了母公司與子公司在人員編制管控領域的溝通機制 /65 四、集團總部一級預算*為關注戰略的導向性和目標性 /66 五、子公司二級預算*為關注人員編制管控目標的可操作性 /66 六、為“優員增效”提供了科學的決策依據 /67 第四章 BCS集團人員編制雙向預算與契約統籌繫統 /69 第一節 什麼是BCS繫統 /70 一、BCS繫統定義 /70 二、BCS繫統的理論依據 /70 三、BCS繫統的編制預算特征 /71 第二節 BCS繫統結構 /72 一、BCS繫統結構 /72 二、BCS繫統拓撲結構 /72 三、BCS繫統工作機制 /73 第三節 “T模型”結構 /74 一、模型定義 /74 二、模型結構 /75 三、模型的輸入、輸出變量選擇 /75 四、“T模型”的應用範圍 /76 五、“T模型”應用條件 /76 六、“T模型”運算工具清單 /77 七、影響人員編制預算精度的擾動變量分析 /78 第四節 “M模型”結構 /80 一、模型定義 /80 二、模型結構 /80 三、模型的輸入、輸出變量選擇 /82 四、“M模型”的應用範圍 /83 五、“M模型”的應用條件 /84 六、“M模型”運算工具清單 /84 七、“M模型”預算的作業流程 /85 第五節 BCS繫統的“C機制” /86 一、統籌機制:集團公司進行人員編制管控依據 /87 二、契約機制:集團公司與子公司簽訂年度人員編制管控目標 責任狀 /91 三、考核機制:集團總部制定人員編制管控指標體繫、考核標準、 激勵政策 /92 第五章 如何使用BCS繫統進行人員編制預算 /95 第一節 BCS繫統應用基礎 /95 一、戰略管理基礎 /95 二、人力資源管理基礎 /97 三、各業務單元歷史數據基礎 /98 四、行業標杆數據 /99 五、目標數據基礎 /100 第二節 集團公司人員編制宏觀預算 /101 一、年度人員編制預算 /101 二、年度人員編制控制目標設定 /105 三、業務單元人員編制的分類預算 /107 四、業務單元人員編制的分布預算 /111 五、人員編制需求總預算 /113 第三節 下屬成員企業人員編制預算 /117 一、年度人員編制分類預算 /117 二、年度人員編制分布預算 /120 三、年度戰略性人纔儲備預算 /122 四、年度人員自然減員預算 /123 五、年度人工成本預算 /124 第四節 集團人員編制管控的契約統籌管理 /126 一、集團年度人員編制管控目標(編制管控目標書) /126 二、子公司年度人員編制預算申報 /127 三.簽訂年度人員編制管控目標責任狀 /128 四、集團人員編制管控效果考核指標體繫 /128 五、年度人員編制管控效果考核評估機制(考核評估辦法) /129 第五節 案例 /130 一、制造業 /130 二、現代服務業 /131 三、房地產業 /132 第六章 BCS繫統的延伸應用 /135 第一節 “T模型”的變量選擇與取舍技巧 /135 一、應變量的算法選擇技巧 /135 二、解釋變量的選擇技巧 /136 三、應變量的回歸驗證 /137 第二節 “一元回歸和多元回歸”的選擇技巧 /138 一、一元回歸變量選擇技巧 /138 二、多元回歸變量選擇技巧 /138 第三節 人均勞效指標設置技巧 /139 一、主要勞效指標設置 /139 二、輔助勞效指標設置 /139 三、建立人均勞效指標庫 /140 第四節 “人員結構”預算技巧 /140 一、人員結構現狀分析 /140 二、設定人員結構調整目標 /141 三、建立人員結構比例與能效指標之間的相關關繫 /141 四、人員結構宏觀預算 /141 五、人員結構矩陣預算 /142 第五節 “儲備人纔”預算技巧 /142 一、戰略性人員結構目標 /142 二、戰略性人纔質量目標 /143 三、人纔戰略規劃 /143 四、人纔獲得與開發能力評價 /144 五、戰略性人纔儲備預算 /145 第七章 優員增效:人均勞效水平管理 /149 第一節 人均勞效水平診斷 /149 一、主要人均勞效指標評估 /149 二、輔助人均勞效指標評估 /150 三、人均勞效差距要素分析 /151 第二節 人均勞效水平管理 /153 一、建立人均勞效指標統計分析報送機制 /153 二、設定年度人均勞效指標改善目標 /154 三、啟動人均勞效指標目標考核獎懲機制 /155 四、導入PDCA人均勞效指標循環提升機制 /155 五、導入人員編制審計機制 /156 第三節 人均勞效水平提升規劃 /158 一、立足技能現狀的能效優化 /158 二、改善人纔結構與質量的能效提升 /160 三、企業文化導向 /163 附錄A 主要名詞解釋 /166 附錄B 人均勞效測評體繫指標解釋 /168
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