愁：員工滿身缺點，沒一處優點，怎麼辦？怨：不會做正確的事兒，不會正確地做事，怎麼辦？懼：員工太懶散，溝通無效，怎麼辦？怒：低級錯誤一大片，零缺陷工作看不見，怎麼辦？憂：工作兩三年，績效倒著數，怎麼辦？掌握勝任力，消滅團隊隱患，你就可以帶好自己的隊伍，贏得高績效、高信譽。
《帶隊伍——中基層管理者勝任力法則》的作者胡海波是北京博士德管理顧問有限公司的**管理顧問，對如何帶隊伍，如何培養勝任力員工有著**深入的研究。在書中，胡海波提出了一繫列檢驗員工是否勝任的標準和方法，整理出很多帶隊伍與提升勝任力的方法和途徑，並通過舉例論證這些方法和途徑的可行性。

企業管理已經成為當今企業競爭力建設的一個重要組成部分。任何一 個企業或組織，要帶成一支高效能的戰鬥團隊，必須提升管理者自身及其 員工的勝任力。企業對其員工的最基本期望，是勝任，而最高期望，也是 勝任！提升管理者自身的勝任力並帶動、引導員工提升自身管理能力，能 夠讓員工在勝任中創造績效，能夠提高公司運轉效率，從而提升企業的市 場競爭力。 《帶隊伍 中基層管理者勝任力法則》從勝任力的理解、如何提升管理 者的勝任力、如何增強員工的勝任力等角度切入，對勝任力進行有針對性 的切實有效的闡釋，具有極強的現實指導意義。 《帶隊伍 中基層管理者勝任力法則》由胡海波編著。

第一章 中基層管理者勝任力診斷
1.我們所欣賞的勝任員工
2.實行基於勝任力的員工管理
3.堅持帶出勝任的員工
4.檢視曾經的管理效果
5.避開對勝任力管理的諸多誤區
第二章 基礎篇：讓員工由內而外地向往勝任
1.區分職責與勝任力
2.你不僅是管理者，*應是勝任者
3.先做正確的事，再正確地做事
4.發現並尊重員工的特長與優勢
5.員工不能勝任，管理者有責任
6.*不僅僅是完成任務，而是成為勝任典範
7.用你的勝任征服員工
第三章 提升篇：勝任使你能帶動員工
1.“標杆式”管理
2.用勝任力促進公司逐步實現願景
3.明確的使命感使員工*加自信
4.參與是提高勝任力的有效途徑
5.***溝通是實現勝任力的法寶
6.多些引導與鼓勵，少些批評與情緒
7.主動帶領，少“推”多“拉”
8.身先士卒，永遠在前面**
第四章 加強篇：讓員工在勝任中創造績效
1.勝任力中的“傳、幫、帶”
2.明確職業生涯方向
3.清楚了解自己的員工
4.勝任力與培訓的關繫
5.愛他，帶他，但不寵他、慣他
6.帶他“漸入佳境”，而不是永遠不撒手
第五章 **篇：通過員工的責任管理充分體現勝任力
1.管理要“因人而異，因地制宜”
2.授予員工權限是勝任的前提
3.從上到下落實責任管理
4.學會給員工壓擔子
5.充分利用好激勵杠杆
6.讓員工實現自我管理
第六章 對勝任力的幾個提醒
1.構建勝任力繫統和價值體繫
2.勝任的員工也不是全纔
3.不要期待員工總是比你棒
4.松緊有度纔是帶人之道
5.勝任力，從我開始

第二個層面：是指從事某一專業領域工作所必須具備的素質和能力， 也就是專業勝任力。專業勝任力模型是基於職業發展通道、職業類別及種 類而構建的，它是從事某一類別的職位所應該具備的素質。比如說從事財 務管理工作、行政工作、後勤工作等等。專業勝任力模型是根據相應職位 的業務模式及流程的分析對人的素質要求而演繹出來的。
第三個層面：從事特定崗位所需要具備的勝任力。這種勝任素質既包 括專業知識和技能等外在特征，也包括人的品質、態度、價值觀、動機等 內在特質。
第四個層面：團隊結構素質，它是在基於團隊任務的分析，基於人與 人的互補性組合的基礎上，研究具備不同素質的員工如何搭配纔能產生互 補性的融合效應。
在現實中，很多企業組織和管理者在進行勝任力管理時，往往混淆了 上述層次之間的關繫，比如有的運用的是全員素質模型、有的使用的是專 業素質模型，有的做的則是崗位個體素質模型。實際上，企業組織在進行 勝任力管理時，必須綜合考慮上述四個層面，這樣的勝任力管理纔能真正 產生價值。
相對於大多數企業組織在勝任力管理上的誤區，某集團公司在勝任力 管理上的做法是值得稱道的，也值得其他組織的管理者借鋻。
為了有效提高管理者的領導力、勝任力，某集團公司建立了完善的勝 任素質模型測評、發展體繫，並借此構建了一個領導力發展繫統。
1.以勝任素質模型為標準進行員工評估 某集團公司每年都會對企業的管理層和普通員工進行勝任素質評估， 參與評估人為被評估人的上級、平級、下屬及其他相關人員。在評估中， 他們主要借助三個專業工具： (1)勝任素質模型。即擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任素質 的總和； (2)360度評價。由上級、下級、同事和相關人員對被評估者進行多層 次、多維度評價的一個體繫； (3)人纔測評工具。這是對管理人員進行的一種有針對性的測評，用來 了解作為管理人員所需具備的能力、動機、性格、職業傾向等綜合信息。
具體來說，員工評估共分三步： **步：通用素質整體解讀。該公司所指的通用素質包括：倫理與價 值觀、全局觀念、資源整合能力、團隊意識、執行力、創新意識、前瞻性 思維與策略性思考能力、風險防範意識、分析與決策能力。該公司通過正 態分布法對員工的通用素質進行統計分析，了解他們的整體素質狀況，從 而促進其勝任素質的進一步提升與發展。
此外，通過對《360度反饋評分表》、《訪談表》、《個人勝任素質反 饋表》結果的綜合分析，得出公司整體的“**通用素質”。
第二步：待發展通用素質分析。對員工的待發展通用素質進行整體分 析與界定，找出目前存在的差距，並提出改善的建議和方案。
第三步：重點職務解析。素質評估涉及的職務範圍比較廣，有財務類 、營銷類、運營類、生產類，開發類、售後服務類等。對每一個職務繫統 的管理者和員工，都要進行深入分析，以了解他們的**勝任素質。
2.從人纔評估到領導力培養 該公司一直**關注員工領導力的提升，通過素質模型能夠看清各崗 位現任人員的勝任素質現狀，這不僅能幫助管理者本人了餌自己的勝任能 力與企業要求之間的差距，確定改進目標和行動計劃，*重要的是，從企 業的角度講，他們也可以有針對性地為管理者提供發展計劃，進一步提高 團隊的整體領導力、勝任力。P28-29