經理人雜志編著的《管理的坎》圍繞企業管理的實戰操作，整合《經理人》雜志中“海豚會”欄目（《經理人》重點打造欄目，實為內部**交流圈，成員都是**各企業高層管理者和當家人）的相關溝通心得與交流實錄。根據圖書市場尋求，重新整理。意在用**、務實、細節針對性的管理方法和實踐案例為讀者講解如何管理企業，如何帶好團隊。

經理人雜志編著的《管理的坎》為經管類權威雜 志出品，資料詳實、觀點專業、前端，對個人以及企 業的管理理念的提升有很大幫助與啟迪。 邁過去，做最好的中高層；邁不過去，就會成企 業的犧牲品。

帶隊篇
1 怎樣用好家族成員？
2 嚴律為何演變出“東廠”？
3 該放棄不受歡迎者嗎？
4 我為何留不住職業經理人？
5 為什麼新進的“能人”忠誠度都不高？
6 讓團隊重拾**！
7 培訓為何成了負擔？
8 難！人纔從哪兒來？
9 社交網絡覓英纔
10 元老不適應企業發展，是辭還是養？
11 績效都是滿分！如何變得有價值?
12 導師制為何沒有效果？
13 讓“夾生層”high起來！
14 如何應對管理層的績效異議？
15 該不該用股權激勵骨干員工？
16 低能高管不退出，有為新人進不來？
17 瓶頸期如何激勵士氣？
18 “雞血培訓”為何不奏效？
規劃篇
1 大公司做中層，還是小公司做高管？
2 怎樣執行有爭議的戰略？
3 如何實現跨行跳槽“軟著陸”？
4 升遷承諾未實現，一定要報復性策反？
5 如何修煉強大氣場？
6 這個“燙手山芋”該不該接？
7 對不認可的任命說NO！
8 先“立功”還是先“安內”？
9 去，還是留？
10 化解去留的糾結
11 勿在改革中觸礁！
12 職場站隊的共贏法則
13 改革遇上心軟老板，去還是留？
14 面對外放，元老何去何從？
談判篇
1 駕馭談判目標與底線
2 學會轉換談判壓力
3 掛鉤贏得主動權
4 打破談判僵局
5 談判中的聲東擊西術
6 成就你的老板
7 你的價格太高了
8 談判前該準備什麼？
9 三招了解對方底線
10 四招說服對手
11 談判桌上的讓步之道
12 談判中如何“下錨”？
13 把握好手中的籌碼
戰略篇
1 我的銷售模式如何轉型升級？
2 如何突破瓶頸，實現銷售飛躍？
3 小品牌怎樣電商出位？
4 同行競爭，必須掌握的品牌提升術
5 *換代理的必修課
6 異業聯盟是否可行？
7 走出品牌推廣囧途
8 渠道下沉受阻，怎麼辦？
9 試水電商，售後服務怎麼做？
10 用權有度：給領導立規矩
11 家族惡鬥，經理人怎麼辦？

本世紀初，我放棄政府部門要職，帶著妹夫周健 兵與同學範平，結伴從內地南下闖蕩，創立了自己的 公司。我們均有高等教育背景，在內地也都有過成功 的職場經歷。在公司裡，周健兵、範平分別出任董事 兼副總經理，我任董事長並暫時兼任總經理。
關於職務安排，我有自己的想法：我暫時兼任的 總經理這個位置，是留給還在內地做國企廠長的弟弟 胡玉濤的。在我看來，弟弟雖然一直在國有企業，但 他所具有的正規管理經歷和經驗，對實現公司的迅速 發展極為重要。在我的力勸之下，弟弟*後下決心放 棄國企的職務，加盟我的公司。於是，在公司的決策 層，形成了用親情和友情緊密聯繫起來的鏈條，按我 的想法，無論於公於私，大家都必然會精誠團結，通 過優勢互補，形成一股強大的合力。
但事與願違。弟弟胡玉濤的到來，並未如我所希 望那般，為公司的管理注入新活力，相反，周健兵、 範平二人對此安排大為不滿。他們認為，自己辛辛苦 苦創業卻大權旁落，因而不配合胡玉濤的工作。而胡 玉濤也礙於他們創業者的身份，奈何他們不得。久而 久之，胡玉濤便沒有了威信。公司決策層的不和，導 致“命令頂牛”的情況一再出現，中層管理人員往往 不知該聽從哪一方的號令，明顯影響了管理效率。
面對此種情況，我決定采取分散發展的對策，我 認為，通過分散發展，既可以避免局限於一地的風險 ，也可將頂牛的幾個人分開，既充分發揮他們的作用 又避免矛盾激化。隨後，公司在長沙、南寧等地陸續 成立了幾家分公司，由周健兵與範平分別負責一個分 公司，但此二人*終還是相繼離開公司。為此，我又 讓自己的妻弟程東豪、妹妹胡玉冰加盟公司，以便頂 上空缺。
但是沒想到，此後，中層人員也開始加快流失。
我開始盡全力留住人纔，對一些重要職員普遍加薪， 並許諾將視其職務和在公司時間長短資助其購買住房 。然而，隨著整體經濟環境的低迷，加上之前企業擴 張過快，一直沒有資金兌現資助員工購房的許諾，在 一次次失望之後，員工士氣大落，又一大批關鍵員工 出走，公司陷入困頓。
我並非執意要搞家天下，我所使用的家人無論在 學歷上還是在以往的工作中，表現都相當不錯，可是 ，為什麼到了自己的公司，卻出現這樣的局面？我真 是百思不得其解。目前，我該如何消除家族成員給企 業帶來的負面影響，真正用好他們？ —胡玉波 深圳市佳品食品有限公司董事長 使用家族成員必須去私 《呂氏春秋》中有一篇文章叫《去私》，講的是 晉平公讓祁黃羊推舉人纔，祁黃羊外舉不避仇，內舉 不避子，被孔子贊揚為“公”。
祁黃羊**的人纔，一個是自己的仇人，一個是 自己的兒子，他之所以敢於這樣**，是出於公心。
而晉平公對他**的這兩個人都委以重任，同樣是出 於公心。幸運的是，這兩個被**和任用者同樣充滿 公心，無論是祁黃羊的仇人還是兒子，上任後都做得 **好，得到了大家的認可。而受用者—晉國的國人 ，也充分感受到了結果的公正。
回到前面的案例之中：從胡玉波的整個創業過程 來看，我們不難發現，他的團隊建設始終圍繞著他的 親屬、同學打轉，因此，我們得出的結論是：他不是 以工作為總的目標、總的平衡，而是以親屬、同學這 種私人關繫來平衡，因此整個團隊建設是傾斜於私的 ，這與祁黃羊的故事形成了鮮明的對比。
世界**成功導師安東尼·羅賓曾經給出過一個 公式：表現=能力-干擾。一個企業受到的干擾是很多 的，干擾如果下降，你的事情就會做得*好一些。親 屬、同學等在企業當中，他再好、再有能量，都是一 種干擾，這是血的教訓。企業家何必自我設置這種干 擾呢？還不如花心思去做事情，把干擾排除掉。當然 ，企業初創的過程中，肯定有信任的成分在裡面，很 多時候都是親戚、朋友、同學一起來打拼；但到一定 的層面的時候，這些親戚、朋友、同學所牽扯的親情 、友情及其背後的利益鏈，就會成為企業進一步發展 的干擾。用人避免干擾因素，是管理者*好的選擇。
當然，家族式企業成功的案例也還是存在的，不 過是鳳毛麟角而已。臺灣頂新集團就是其一。臺灣頂 新集團是由魏氏家族四兄弟掌管的一個家族企業，他 們為什麼能夠成功呢？ **，賺的錢要交回家族基金。四個家庭每家每 月領三萬元人民幣的生活費，十年不漲。子女的學費 全部由基金支付。第二，兄弟合作的前提是，家有千 口，核心一人—他們有一個好大哥魏應州。大哥無私 地領導，三兄弟緊密團結在大哥周圍，這是很重要的 核心價值。兄友弟恭、天倫無價。這一信念轉化成日 常合作的基礎。第三，分工、分業、不分家。不能讓 其中一個沒活兒干，但相互分工、分行業，核心是不 分家。第四，要經營一個共同的企業，要實現*大價 值，始終有舍有得。所以，他們期望太太們還是把家 庭照顧好，讓先生無後顧之憂，不可以介入家族事業 。
如何使用家族成員，折射的核心問題是企業文化 的問題。通過用人文化，即企業用什麼樣的人，可以 折射出企業的管理狀況；折射出企業的財務、生產、 銷售、人事、行政、物流、企劃等方面；進而可以折 射出整個企業的價值觀，包括企業的願景、使命、宗 旨、精神等。所以，企業要進行頂層設計，要從文化 、價值觀開始建設，纔能有一個好的管理機制，如果 管理者一開始就陷入了家族和同學的關繫之中，這個 關繫折射出的文化是一個負向文化，*後，就會像前 面的案例中提到的企業那般，人全部走光。
總結而言，其一，企業的核心崗位和**管理層 應避免家族成員參與；其二，應控制使用有能力的家 族成員；其三，對不得不安排的家族成員應邊緣化處 理。正如美國心理學家馬斯洛所言，為了避免對人性 失望，我們必須放棄對人性的幻想。
讓團隊勝過血緣關繫 事實上，*保守的估計也認為，家庭所有或經營 的企業在全世界企業中占比達到65%～80%，**五百 強企業中有40%由家庭所有或經營。在美國，家族企 業貢獻了GDP的50%，解決了50%的就業人口，對新增 崗位貢獻率達78%，美國公開上市的大型企業中42%為 家族所控制。截至2012年7月15日，中國A股上市公司 中有1394家為民營公司，其中共有684家為家族企業 。由此可見，家族企業在世界經濟中發揮著舉足輕重 的作用。
通過研究家族企業的成功案例，我們發現：一個 企業家想要在事業上取得成功，關鍵就是要把自己的 團隊建設得像一個家庭那樣，讓自己和員工的關繫等 於或者大於血緣關繫。很多人糾結於到底用還是不用 家人，研究表明：不僅要用，而且要用好。
對於企業而言，事業發展的階段不同，使用家族 成員的要求也會不同。如果企業處於**個階段，也 就是創業期及能人管理階段，有條件的話必須用家裡 人。但是在這個階段用家裡人，也得把握好這樣幾個 原則。
原則一是親情**，利益第二。為什麼要用親人 ？原因**簡單，在這個階段，企業肯定處於高付出 、低回報的狀態，但這種狀態是有個時間段的，*後 對企業成員的回報還是要用不同的方式回饋。
原則二是有言在先，規則在前，利益分明。就算 是用親人，基本的規矩還是要有的，企業管理中這些 方面的前提必須十分清晰，同時做到親兄弟明算賬。
原則三是欲求先予，利益包容。如果希望自己的 親朋好友來幫助自己，那麼給予他們的要比他們想得 到的*多一些，有時候，他們在這裡得到的成長也是 很重要的。
如果企業是處於第二個發展階段，也就是職能化 管理階段，首先需要明確的是，要不要企業家族化。
使用家族成員和企業家族化，其實質是兩回事。家族 化企業其實也存在兩種不同的決策方式，譬如，新鴻 基公司的家族化是郭氏三兄弟相互制衡的一種決策方 式，而頂新集團則是另一種決策方式，有比較明確的 規則，*終由一個人說了算。
企業家族化後，要想讓將來的運營能夠順暢，除 了要根據家族化方向搭建相匹配的決策機構和決策機 制之外，還要把握幾個原則。其一，家族親屬的權力 要服務並服從於企業的權力。其二，要建立起組織、 計劃、監控以及人力資源體繫後再放權、授權。權力 要得到監督，這是必須做的事情。而在前面提到的案 例中，胡玉波並沒有建立、完善這樣一個體繫。其三 ，授權體繫要體現權、責、利對等的原則。這三個原 則在團隊裡都是透明的，如果做不到權、責、利對等 ，團隊就會出問題。另外，中小型企業的企業主千萬 不要把企業管理的希望，寄托在那些職業經理人的職 業素質上。在中國當前的整體商業環境下，在創業期 和能人階段，企業不能對職業經理人抱有太多的指望 。還有一個原則必須把握：很多企業在做大的時候， 裙帶關繫特別多，這讓很多企業家都摔過跟頭，這一 點必須堅決杜*，不能讓裙帶關繫擾亂企業正常管理 。
中**族企業有一個魔咒—富不過三代！要跳出 這一魔咒，在用好家裡人的同時，一定要有一個仲裁 者。正如德魯克所說：將繼任權的決定權委托給一個 既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。
四招玩轉家族成員 “胡玉波”的這個案例講述的其實是一個從中國 合伙人到中國散伙人的故事：開始是合伙人，有了家 族成員後成了散伙人。因此，一個基本的常識是，當 企業處在求穩定的時候，可以使用家族成員；當企業 處在求發展的時候，要在*大範圍內選擇並使用人纔 ，求賢且不局限於家族成員。具體來說，要從“識、 扶、省、定”四個方面來使用好家族成員。
識 使用一名家族成員、放到什麼位置，*主要 是識人。企業家在使用自己家族成員時，要做一個 360度***的詳細評估。成功有三要素：知識、技 能、心態。*重要的就是心態問題。當一個家族成員 要進入你的企業，他有沒有足夠的心理承受能力去迎 接工作中將面對的各種各樣的難題，一定要同他做一 個詳細的溝通和探討。識別的第二個方面是知識。勝 任一份工作的知識結構一定是不能回避的，要采用科 學的方法來測評。識別的第三個方面是技能。有了科 學的識別，纔能知道將他用在什麼崗位、什麼高度。
除了識人，還得識勢。要把一個家族成員空降到 企業裡，“勢”是不能忽略的。在“胡玉波”案例中 ，胡玉波要用他的弟弟做總經理，首先有一點他要弄 明白，企業是不是真的到了要引入一個總經理的程度 。同時，還要看企業目前是否歡迎一個家庭成員來入 職高管。如果答案是否定的，而你一定要用這個成員 的話，那就需要造勢，通過管理過程中發現的一些問 題點為引入家庭成員造勢，這樣能為該成員融入企業 排除很多干擾。如果連造勢都造不起來，就要考慮該 不該讓他空降了。
扶 如果一名家族成員有良好的心態，合適的知 識與技能，他空降到企業是不是就一定能成功呢？答 案是不確定，也就是說，成功並不是必然的。把偶然 變成必然，企業家要做**細致的工作。
首先，要幫家族成員融入組織。一些大企業在引 進一個關鍵崗位的人纔時，一定會有引路人制度，董 事長、總經理常常就是引路人。同時要有完善的計劃 ，要幫成員制訂一繫列的規章和路徑，扶持他盡快融 入企業，而不是讓他單*匹馬地干。
其次，要為引進的家族成員制訂目標。如果每一 個節點要求的成果都能預期達成，家族成員的自信會 不斷提高，也較容易得到團隊的認可。
再次，要全程關注家族成員進入企業後的狀況。
對整個工作的過程關注要細致，把握節點，纔能及時 給予家族成員中肯的意見，及時發現他工作上的干擾 和阻力。
*後，要審視結果。每個目標與結果之間有多少 差距，什麼原因造成的，企業家要幫家族成員找出原 因，解讀問題，這是一個掃除干擾的過程。
省 進步都是建立在反省的基礎上的。家族成員 工作了一段時間以後，可能遇到各種各樣的問題，怎 麼幫助成員度過開始的蜜月期，怎麼在猜疑期與周圍 的人*好地做溝通，這些都需要反省，這樣可以把問 題消滅在萌芽階段。
定 如果你肯定了家族成員進入企業之後的表現 ，你的團隊也肯定了他的表現，這個時候要迅速給他 一個位置，樹立他在公司的地位，**明白地把他的 責、權、利完完整整地規定下來。
使用家族成員和使用其他高管其實是沒有太大區 別的，隻要他是一個賢人。
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