店長，站在服務**線的首席執行官。
戴勝益，周俊吉，李明元，尤子彥編著的這本《大店長開講》集結了過去一年《商業周刊》“店長學堂”專欄裡的文章，專欄中的三位大店長，分別是信義房屋的周俊吉董事長、王品集團的戴勝益董事長和麥當勞前亞洲區副總裁李明元。他們三位都是業界十分受人尊敬與欽佩的經營者。他們在《商業周刊》專欄長達一年的分享中，用心地分析店長經營中的疑問，詳盡地分享了經營上的經驗與見解。

小店長這樣想：“威權管理落伍了，要用對待朋 友的方式和年輕員工溝通。” 大店長那樣想：“不管是全職員工或計時員，都 要協助他們從工作中找到自己的價值。” 小店長這樣想：“不隻培養人纔，還要高薪留人 ，這樣纔能避免員工老是被挖角。”大店長那樣想： “如果員工被挖角，要想辦法讓離職員工成為我業界 中的人脈。 小店長這樣想：“雖是朋友共同創業，但還是要 一視同仁遵守店內的賞罰規定。” 大店長那樣想：“績效管理一定要做，但該怎麼 做好，就要先取得團隊的共識。 …… 7-Eleven、優衣庫、王品集團、麥當勞……這些 經營獲得巨大成功的“大店”，無論是管理的高效， 還是業績的增長，都離不開一個關鍵人物——店長。 好店長可以感動員工，好員工可以感動顧客。感動顧 客纔能企業長存。 在戴勝益，周俊吉，李明元，尤子彥編著的這本 《大店長開講》中，臺灣“王品集團”董事長、臺灣 “信義房屋”董事長、“麥當勞”前亞洲區副總裁李 明元等三大著名“店長”重磅開講，助你認清店長角 色，掌握經營要訣，迎接成長挑戰，告別不善經營， 實現店長征途中的不斷進階。 《大店長開講》包含12堂重點講述、50個實戰案 例經驗總結，成功經營的法則首次曝光。

**序 為商之道 徐重仁
作者序一 從本書中品味經營“人心”的承傳 李明元
作者序二 從小店到大店的經營之路 周俊吉
作者序三 讓客人感動的關鍵 戴勝益
前言 不隻學KnowHow，*要想Know Why 尤子彥

**部分 店長的角色與職能：店長，站在**線的首席執行官
**講 人員管理
實戰1 打造“3F”，搞定年輕員工
實戰 2 儲備後備人纔，纔不怕被挖牆腳
實戰 3 願景當動力，棍子靠邊站

第2講 標準化服務
實戰 4 建立SOP，“用人”不“留人”
實戰 5 管店靠制度，新手要培訓
實戰 6 開店像打仗，倉管定輸贏

第3講 感動服務
實戰 7 搶救翻桌率，先取舍顧客群
實戰 8 做“寬服務”，經營“窄客層”
實戰 9 先友後客，穩賺達人財
實戰 10 服務就像表演，需要不時演練
實戰 11 把屈辱當修煉，就是服務的開始

第4講 店長職能
實戰 12 家庭式管理用親切做口碑
實戰 13 做績效評比，別光盯業績
實戰 14 管不動員工？找顧客當教練

第二部分 店鋪的定位與轉型：跟著蘋果喬布斯學開店
第5講 產品策略
實戰 15 找出“公約數”，打破淡季魔咒
實戰 16 搶生意，就要出狠招
實戰 17 換招牌？不如換菜單
實戰 18 多元經營不如緊抓目標顧客

第6講 價格策略
實戰 19 面對包場客，要看長不看短
實戰 20 迎戰價格競爭，就靠高人氣
實戰 21 漲價衝獲利，小心逼走老客戶
實戰 22 吸引回頭客，打折要干脆

第7講 差異化策略
實戰 23 先減法再乘法，小店變特色店
實戰 24 要捍衛藍海，就要殺出紅海
實戰 25 沒錢做營銷？就靠演講和得獎
實戰 26 開店看學歷？不如比事業心
實戰 27 親訪百店求心得

第8講 轉型策略
實戰 28 賣達人服務，小區商店新生路
實戰 29 打破商圈框架，抓住夕陽產業的賺錢機會
實戰 30 建經營平臺，打造情感聯結
實戰 31 混搭新與古，改造雜貨店
實戰 32 老師傅*要換新思維
實戰 33 產業夕陽化，止損不如停業

第三部分 深耕與成長的挑戰：開店，成就***的人生
第9講 品牌定位
實戰 34 斧底抽薪——改變商業模式
實戰 35 給足服務承諾，建立品牌口碑
實戰 36 牢記餐飲店成功五順序
實戰 37 粉絲團人氣不等於購買人氣
實戰 38 喫巧勝喫飽，別做對賭生意

**0講 品牌價值
實戰 39 誰說租店不能建立品牌
實戰 40 拿不出財務報表，就別談文化創意
實戰 41 找杠杆點突圍，小店轉敗為勝
實戰 42 先搶領導地位，再打形像牌

**1講 跨店經營
實戰 43 有多少店長開多少店
實戰 44 開分店先顧核心，守住續航力
實戰 45 強化網絡營銷，勝於開實體店

**2講 持續成長
實戰 46 拉員工入股，終止內鬥
實戰 47 老東家留纔，挺員工做頭家
實戰 48 店租抗漲，讓房東變股東
實戰 49 客戶當金主，免看銀行臉色
實戰 50 公益不是營銷，但要顧到生意

一家麥當勞餐廳，全職員工隻占全體員工的1/10 ，其餘都是兼職的 計時員工。在李明元看來，計時員工的招募、訓練和 管理是否得當，是 餐飲服務業能否穩定運營並持續獲利的前提，但想靠 計時員工打天下， 一切都還得從品牌戰略高度進行縝密的規劃。
臺灣服務業多數經營者和店長，都存在過度貶低 計時員工、打工族的 重要性，忽略他們在服務業中扮演著極其關鍵、穩定 的角色的問題。這群 工作者的數量雖總是不穩定，但運營高峰期、**旺 季，如果少了他們， 一家店的運營勢必會停擺。
在麥當勞這個***大的連鎖品牌餐廳，計時員 工是其*重要的人力 資源。*大多數顧客到麥當勞消費，接觸到的都是計 時員工，凡是對顧客 抱怨進行的處理、用餐滿意度的調查，以及餐廳的口 碑，這些是好是壞都 得取決於計時員工的表現。我們甚至還有計時工作的 管理干部，例如，督 導各店面實時運營的計時經理。
然而，由於貶低計時員工的價值，許多店在運用 計時制度時，對於他 們工作流程的設計安排和績效追蹤考核，皆缺乏完整 思考，以致店長們經 常抱怨計時員工不好用和年輕打工族管不動、動不動 就離職的問題。事實 上，這都和有沒有做流程規劃有關。
理想的工作流程規劃，首先要維持住穩定的全職 工作人員，這群同事 主要負責管理計時員工排班、餐廳訂貨以及商圈的營 銷活動，如果全職工 作人員都不穩定，要維持*基本的服務質量，當然也 不可能辦到。
其次，發展標準化作業流程(Standard Operation Procedure，簡稱SOP)， 把計時工作的內容文字化或影像化，除作為工作手冊 和訓練教材之外，從 中還可發展出考核工作表現的關鍵績效指標(Key Performance Index，簡 稱KPI)。
在麥當勞，我們沒有SOP，但有SOC(sration Observation Checklist，工 作站觀察檢查表)。也就是說，我們會依照每個工作 站(例如廚房分為漢 堡區、藷條區和炸雞區三個工作站)的分工和工作流 程，制定不同的考 核表。
完成了前兩個步驟後，接下來我們纔談全職人員 與計時員工的管理對接。
借由完善的SOC繫統，訓練部門就可以從容地進 行新進計時員工的崗 前訓練。應征者也可以循序漸進地學習新工作，以減 少產生的挫折感，並 把適當的人放到適當的位置。例如，個性外向的員工 安排在外場點餐，不 擅長與顧客接觸的，則朝廚房等後勤工作發展，甚至 可以擔當訓練員的角 色，成為訓練其他新人的計時訓練員。
*重要的是，有了SOC繫統，也便於計時員工進 行輪崗，發展多元 化的專長。因為，隻有當工作內容豐富、彈性、有成 長可能時，計時員工 在上班時纔不會覺得枯燥、乏味，纔能有效降低離職 率。
在麥當勞餐廳，計時員工在**中通常會輪調3 ～5個工作站，也不 會從早到晚都在櫃臺前為顧客點餐。這是因為，就算 服務熱情再高漲，也 沒有人可以一整天臉上都掛著相同的微笑。臨時工在 櫃臺、廚房、外場等 不同工作場合進行輪崗，除增加工作樂趣外，對餐廳 來說，*可確保服 務質量。P16-18