《跟德魯克學營銷》是**本對德魯克管理大師營銷哲學的*佳解讀。“現代營銷之父”***·科特勒（Philip Kotler）作序**。德魯克被****為*有影響力的管理學大師和思考**者，他對現代營銷學也同樣具有舉足輕重的廣泛影響。雖然與他成體繫地研究管理學的方法不同，但他的大量著作都詳細闡釋了利潤、領導力、創新與機遇的相關營銷學的話題。威廉·科恩是德魯克的得意門生，**位管理學博士畢業生。他研究了老師的所有著作，提煉出德魯克關於營銷哲學的核心思想和理念，並提出了在現實市場競爭中應如何制定營銷策略的技巧。科恩的這本書**難得地從獨特視角解讀德魯克這位20世紀*有影響力的商業思考家的核心思想，為營銷專業人員以及德魯克追隨者提供*好的閱讀價值。

《跟德魯克學營銷》是唯一一本德魯克管理大師 關於營銷哲學的繫統著作，它非常難得地從獨特視角 解讀德魯克這位20世紀最有影響力的商業思考者的核 心思想，為營銷專業人員以及德魯克追隨者提供了更 好的閱讀價值。 德魯克希望經理人把營銷視為發現最佳機遇、指 導企業運作過程中的重要推動力。他批判了 “營銷隻 是廣告和銷售”、“營銷隻是處理好產品、價格、渠 道與促銷”的觀點。他認為所有這些隻是重要的戰術 性工作，一個公司營銷人員必須承擔起更加基礎性的 工作，比如市場細分、鎖定市場動態發展與市場定位 。即便這些也代表不了營銷的全部內涵。 成功的公司就是這樣看待營銷的。在這些公司中 ，營銷是驅動力。通過創造價值、宣傳價值、傳遞價 值來贏得客戶、留住客戶並拓展客戶是其首要的任務 。威廉·科恩在《跟德魯克學營銷》中也詳盡地展示 了德魯克關於營銷的一切智慧。

中文版序
序
導言

**部分 營銷與管理
第1章 營銷是企業一切業務的基礎
第2章 企業的宗旨不是贏利
第3章 營銷與創新是企業的靈魂
第4章 德魯克的營銷觀
第5章 *****的營銷8項原則

第二部分 營銷與創新
第6章 7個創新之源
第7章 需求驅動型創新
第8章 供給驅動型創新
第9章 德魯克的創業式營銷

第三部分 營銷與銷售
**0章 預測未來的*佳方式就是創造未來
**1章 明確具體的目標和使命
**2章 制定營銷戰略過程中的新因素
**3章 舍棄與成功
**4章 營銷與銷售有可能是對立的

第四部分 營銷與經營
**5章 調研的重點是客戶的需求點在哪裡
**6章 動態地分析人口學特征
**7章 時機不是一切，它就是**
**8章 如何避免重大失敗
**9章 影響營銷的5個致命過失
第20章 從客戶出發的定價策略

第五部分 營銷與職業精神
第21章 客戶驅動的質量觀
第22章 正直是營銷的關鍵
第23章 警惕“專業殺手”
第24章 為什麼賄賂顧客行不通
第25章 跟著德魯克看未來

德魯克的創業式營銷 一項產品與服務是否有價值，消費者以及能夠對 消費決策產生直接或間接影響的人說了算，營銷者或 者供應商的看法是無足輕重的。一些營銷者認為這是 一種非理性的觀點，但現實情況的確是消費者決定價 值的高低。
所謂創業精神，亦稱企業家精神 （entrepreneurship），指把創新轉化為經濟商品與 服務。不難看出，創業與營銷具有密切的關繫。德魯 克不僅把這種關繫確定了下來，還專門寫了一本書， 把創業與營銷這兩種活動聯繫到了一起，闡述了兩種 活動的關繫。此外，他不僅認識到創業與營銷之間的 關繫，還總結出了一些創業式營銷 （entrepreneurial marketing）的原則，並對這些 原則進行了繫統化、結構化的研究，以便進行繫統性 的運用。他在60年前就已經開始著手總結營銷領域的 原則，當時，他得到了一些企業高管的大力支持。他 們每周一次在紐約大學商學院舉辦營銷方面的講座與 論壇。這群企業家**熱衷於踐行德魯克的營銷理論 ，他們為檢驗德魯克的理論提供了一塊****的試 金石。當時，參與者除了通用電氣、IBM等大企業之 外，還有一些大型銀行、圖書出版公司、制藥公司， 甚至天主教的紐約主教區也參與其中。之後，在提供 咨詢服務的數十年實踐中，德魯克創業式營銷原則得 到了確認，不僅贏得了大公司、新興企業的歡迎，甚 至工會組織、由華理克牧師創立的馬鞍峰教會以及美 國女童子軍組織也對德魯克總結的創業式營銷原則予 以贊賞。
德魯克：繫統的創業式營銷戰略 德魯克把他的創業式營銷戰略分為四大類。他指 出雖然這四類不是相互排斥的，但每一類都有*佳的 前提條件和*佳應用環境。這四類如下所示： 1.**一個新市場或新產業。
2.開發當前未得到充分服務的市場。
3.發現並占領專門化的“小生境”（ecological niche）。
4.改變一個產品、市場或產業的經濟特征。
**一個新市場或新產業 德魯克頗有新意地把**一個新市場或新產業稱 為“孤注一擲”。這是美**戰時期南部聯盟的一位 騎兵將軍常用的制勝之策。這位將軍就是內森·貝德 福德·福瑞斯特（Nathan Bedford Forrest）。他 是南部聯盟中*有纔能，也是*富有爭議的指揮官。
在戰爭爆發之前，他曾販賣牛馬和奴隸，後成為密西 西比種植園主，積累了大量財富，被**為南部聯盟 *富有的人之一。雖然他坐擁巨額財富，而且南部的 美利堅聯盟國政府批準種植園主可以免服兵役，但他 為了實現家鄉的獨立而毅然加入邦聯軍。和其他一些 知名人士紛紛在成立志願軍之初就擔任上校等職務不 一樣的是，他隻是作為一名普通列兵加入邦聯軍，並 在懷特堡老老實實地接受了訓練；他的上司和田納西 州長都對這麼一個大人物竟然在軍隊裡擔任小兵感到 十分喫驚。盡管福瑞斯特在此之前並未從事過任何軍 事工作，也沒有接受過大學教育和軍校教育，但他天 纔的組織能力和出色的戰術天賦在此時得到了**體 現，不久他就被提撥為一名軍官，僅僅在1862年這一 年之內，他一路得到晉升，從一名列兵被提撥為中校 、上校，*後被提撥為準將。1863年成功襲擊北方交 通線後，他被提撥為少將，這是一個**高的級別。
他是**一個在戰爭中從列兵晉升為少將的人。他* **的戰術就是“孤注一擲”。雖然他從來沒有明確 說出來過，但人們都認為他是這個戰術的成功運用者 。
當南部邦聯軍的另外兩位將軍問他為什麼能夠在 戰鬥中幾乎戰無不勝時，他回答說這是因為他孤注一 擲，帶著優勢兵力**個到達戰鬥地點。福瑞斯特將 軍知道一切戰略的秘訣就在於集中優勢戰鬥力量，用 於具有決定性的地方。要做到這一點，一個辦法就是 帶著這種優勢戰鬥力量，搶在對手前面到達決定性的 戰鬥地點。在營銷學上采用這種“孤注一擲”戰略， 企業家的目標是領導權，或是占領新市場，或新產業 。“孤注一擲”的目標並不一定是立即建立一個大企 業，雖然這是它的*終目標，但是初始時它的目標是 占據**性的領導地位。
蘋果是如何做到的 在蘋果公司之前，不存在個人計算機市場。當時 ，IBM5100、王安2200、惠普9830以及Datapoint 2200等繫列**著職業和商業計算機市場，價格在5 000美元到2萬美元之間。制造這些產品的都是一些資 源豐富、規模龐大的公司，其中IBM公司控制著70%的 市場份額。IBM公司不僅擁有*豐富的資源和*大的 營銷能力，而且還具備***的研發團隊，這是毫無 爭議的。當時也存在家用計算機市場，但這些計算機 主要是用來打視頻遊戲的。康懋達（Commodore）、 無線電器材公司和美國**半導體公司（National Semiconductor）的產品都賣到500~1 000美元，主 要銷售渠道是計算機商店、電子商店和百貨商品。然 而，這些都不是真正意義上的個人計算機。
當時，蘋果公司的聯合創辦人史蒂夫·喬布斯和 史蒂夫·沃茲尼亞克都沒有充足的資金、技術、營銷 背景或經驗、開發團隊、生產設備，而且他們倆都不 是大學畢業生。然而，他們卻能認識到市場需要一種 價格比較低廉的、任何人都能使用的、可家用亦可商 用的個人計算機。他們認識到這種市場當時是不存在 的。但如果他們能夠集中必要的優勢資源，成功地開 發出一款個人計算機，那麼他們兩個就能創造這樣一 個個人計算機市場，並在競爭對手有能力挑戰自己之 前在這個市場上占據**地位。
他們把**個新產品命名為Apple II。之前推出 的Apple I並不是真正意義上的個人計算機，充其量 隻是為其他公司的計算機充當主機而已。推出Apple II繫列之後，銷售額達到了20萬美元，為了擴大銷售 額，蘋果公司雇用了一批營銷人纔，包括之前在英特 爾公司擔任營銷經理的邁克·馬庫拉（Mike Markkula）。
到1979年，蘋果公司已經在美國擁有了500個零 售商，但由於其大獲成功，有30多家企業打算進軍個 人計算機領域。很多分析人士原以為蘋果公司會在強 大的競爭壓力下逐步敗退。但不要忘了，公司采取“ 孤注一擲”戰略的意義就在於**一個全新的市場， 而這個市場是由蘋果公司率先開發的，當其他公司躍 躍欲試的時候，它已經在那兒了。
蘋果公司在原先22 000平方英尺的基礎上又增加 了10萬平方英尺的生產面積，並通過新增5個獨立分 銷商拓寬了分銷渠道，零售網點大幅增加。開展業務 之後不到4年，也就是蘋果公司上市的那一年，銷售額 達到了2億美元，淨利潤1 200萬美元。過了一年，蘋 果公司毫無爭議地坐上了個人計算機市場上的頭把交 椅。從那之後，蘋果公司的發展歷程的確經歷了跌宕 起伏，但誰也不能否認蘋果公司成功地運用了“孤注 一擲”的戰略開闢並**了一個新市場。
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