了得網管理_中國式二十二條商規

1992年6月，星巴克作為**家專業咖啡公司成功上市。
1999年1月，北京美大咖啡公司將星巴克引人中國，在北京、天津兩地建有26家連鎖店。
2000年，星巴克在上海亮相，隨即又出現在杭州。到2002年年底，滬杭已有24家連鎖店。2002年，星巴克在中國**總營業收入達6000萬元人民幣。
2005年年底，星巴克在上海成立了大中華區總部，主要負責星巴克大中華區戰略發展、市場開拓和營運等事務。
到2006年2月止，星巴克在**範圍內已經有超過9000家連鎖店，分布在北美洲、拉丁美洲、歐洲、中東和環太平洋地區。
自1992年在納斯達克成功上市以來，星巴克年銷售額平均每年增長20 ％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過幾十年的發展，星巴克已從昔日西雅圖一條小小的“美人魚”進化到**遍布**40多個**和地區、連鎖店達到近一萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了5000％，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM等大型公司。** ，星巴克公司已成為北美地區**的精制咖啡零售商、烘烤商及**品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界**商業雜志津津樂道。
“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上” 從星巴克創立開始，這一品牌的市場定位便不是普通的大眾，而是一群注重享受、休閑、崇尚知識、尊重人本位的富有小資情調的城市白領。
在現任CEO舒爾茨看來，星巴克不是那種隨意撒網的街頭小店，它開店的原則往往是在*黃金的地段，吸引的是*講究情調的顧客。
在星巴克咖啡師的精心調制下，顧客能夠喝到定制的咖啡，滿足每名顧客的特定期望，往往包括特別的溫度、豆奶和各種分量的香料。聽到諸如“來杯特級濃縮拿鐵咖啡，加一點法式香草，壓一又四分之一無糖榛子，加上四分之一豆奶、一半的脫脂牛奶、四分之一的有機牛奶，熱一點，外加三塊冰塊和攪拌棍”的復雜飲料在星巴克並不罕見。
雖然星巴克聲稱自己的咖啡是*好的，但由於咖啡這種產品太普遍了，咖啡的生產過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術。
對於星巴克來說，替代性產品和競爭性產品比比皆是。所以舒爾茨將星巴克定位在“星巴克不是隻賣咖啡的，它*是提供工作、生活之外社交聚會服務的地方”。舒爾茨表示“我們追求的不是*大限度的銷售規模，我們試圖讓我們的顧客體會品味咖啡時的浪漫”。
長期以來，星巴克一直致力於營造獨特的“星巴克體驗”，通過幽雅的環境、放松的氣氛、交際的空間、心情的轉換，不斷吸引回頭顧客來消費。顧客到星巴克不僅是喝咖啡，還可聽音樂、看電影、上網、談生意等。星巴克店內的環境比家裡*溫馨，比辦公室*舒服，讓星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。在雅斯培 ·昆德《公司精神》一書中，雅斯培·昆德甚至用了“咖啡宗教”這一詞語，“星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’”。
所以在美國，無論是星巴克本身還是星巴克的顧客們，都沒有把星巴克看作隻是一種高品質的咖啡。星巴克*多地意味著一種體驗的感覺。朋友聊天去星巴克、親友聚會去星巴克、商務談判去星巴克，於是便有了那句“我不在星巴克，就在去往星巴克的路上”充滿小資情調的話。星巴克所代表的已經不隻是一杯香氣騰騰的咖啡，而是成為一種時尚文化的像征。
及時收手的擴張策略作為一家上市公司，業績持續增長的壓力始終是星巴克無法回避的。
早在2006年，正處於快速發展的星巴克公布了一項大躍進式的擴張計劃。根據該計劃，在未來3～5年內，星巴克打算在美國本土和海外市場開設約1.5萬家分店，年營業收入增幅達到20％，年利潤增幅將保持在20％～ 25％之間。星巴克的*終目標，則是要在**開設25000家連鎖店，就像在 **有近30000家分店的麥當勞那樣，使星巴克的門店無處不在。
這一瘋狂擴張的戰略得到了很好的貫徹。以至於美國流傳著這樣的笑話，如果美國某街道的星巴克門店失火，那麼該門店的星巴克顧客必須撤離。撤離到哪裡？馬路對面的另一家星巴克。因為50米之外或馬路對面肯定會有另外一家星巴克。這種大躍進式的擴張*終讓星巴克嘗到了苦頭。
2007年，星巴克在美國業績大幅下滑50％。2008年8月初，星巴克公司發布的2008年第三季度財務結果顯示，截至2008年6月29日的13周時間裡，該公司淨虧損670萬美元。這是星巴克上市以來的**虧損。舒爾茨作為星巴克的創始人不得不重新出馬救火，著手關閉一些分店。
舒爾茨認為，由於過度追求擴張速度，店面設計粗糙，服務質量也在下降，而且由於過於密集的布局導致星巴克睡手可得，老牌的小資與中產階級會覺得星巴克已蛻化為一個歇腳的地方，心中的品牌價值也就貶值了。這一切都導致了“星巴克體驗”的平淡化，從而削弱了星巴克**的品牌價值，從而導致星巴克的顧客大量流失。P3-5

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