營銷管理的真諦是需求的管理，讓客戶開心的前提是讓銷售人員的需求得到滿足。張軒榮著的《大數據時代營銷團隊就該這樣管》以營銷管理為主題，以作者親自經歷的實戰經驗，以案例和故事的形式，講解營銷管理*重要的20個分主題。案例豐富，講解生動，故事吸引人，有借鋻意義。

在互聯網思維與大數據工具撲面而來的今天，一 些企業發現了創新的“風口”，一些公司落實了轉型 的戰略，在這些最佳實踐的背後，都離不開營銷思維 的變革。 張軒榮著的《大數據時代營銷團隊就該這樣管》 透過作者大量親身實踐，運用接地氣的筆法，將企業 營銷部門的遊戲規則、渠道、活動量、客戶等核心話 題玩味烹炒，既可解業內人的疑難雜癥，又可令其他 行業的朋友萌發興趣。同時，本書打通了企業管理與 日常生活的思維界限，洞察並提煉出彼此的同性，總 結出了相通的智慧。 本書適合營銷人士、企業管理者以及大眾讀者參 考閱讀。

第一章 玩轉KPI
第一節 考核指標項也會“通貨膨脹”?
第二節 蛋糕怎麼切?——巧下指標
第三節 不要再讓考核規則“隔靴搔癢”
第四節 績效激勵，想說愛你不容易
第二章 給個跟著你干的理由——繪制人纔發展“路徑圖”
第一節 打著燈籠找“好苗”
第二節 你有“培訓路徑圖”嗎?
第三節 培訓的“長尾”——通關訓練
第四節 不要疏忽了對員工的“愛”
第三章 打通你的“造血功能”——渠道獲取客戶的秘密
第一節 基礎客戶群與渠道營銷
第二節 與機器賽跑——網絡時代的營銷
第三節 流水線上的神秘故障——營銷活動
第四章 管理中遊——深挖“沉默中的中位數”
第一節 從“找中位數”到提高“目標能力”
第二節 從“三文魚法則”到“結構化跟進法”
第三節 時問管理——殺死效率的幕後黑手
第五章 從“狂轟濫炸”到“精準營銷”
第一節 由“開環”到“閉環”式的營銷策略
第二節 客戶能被做“實”嗎——與客戶“黏性”較較勁
第三節 為何你的宣傳材料被人丟進了垃圾箱
第六章 從投訴中把生意做大
第一節 “投訴”是怎麼一回事兒
第二節 “泥腿子”的引火燒身——沒事別惹事
第三節 “不打不相識”——有事別怕事
第七章 狂奔中的“燃油寶”——營銷支持
第一節 “讓數字說話”——你的報表可以*具殺傷力
第二節 不是“我”，是“我們”——團隊的定位與協作
第三節 讓這樣的“潛規則”大行其道——文化的應用
第八章 營銷管理的啟示——個人崛起的發展邏輯
第一節 “大膽假設”幫我們發現了需求——個人的**次飛躍
後記

從“為什麼”到“聯繫是什麼”的轉變 無論你是否認同或願意，人類都已不知不覺地走 到了“大數據”時代的門口，未來的一個趨勢是：人 們將逐步放棄對事物因果關繫的渴求，取而代之的是 對相關關繫的研究與關注。如果不改變“小數據”時 代的思維，很可能在這輪浪潮中迷失方向。
大家一定聽說過手表效應：當你隻有一塊手表時 ，可以比較準確地知道時間。而當你同時帶上兩塊或 者兩塊以上的手表時，它們不僅並不能讓你得到一個 *準確的時間，有時反而會給你制造混亂，甚至會讓 你失去對獲得準確時間的信心。過去我們的思維認為 ，每塊表都有它的不同科技與存在的道理，不妨找兩 塊廉價的表給自己*多的參考。而現在，我們可能會 多花點時間去淘一塊有品質的好表，貴一點不要緊， 偶爾有幾秒誤差也不重要，我們決不會用另一塊表去 修正這個誤差，因為我們確信，這一塊表對於掌握時 間而言已經足夠了。
從相關性角度來看，表的不同的性能和口碑給了 我們比較的依據。對於一個干練的職業男性而言，一 塊IWC或是Montblanc的自動上弦機械表可能就是一個 不錯的選擇。它的設計考慮到了自動、準時、質感、 專業等多種需求間的相關關繫，呈現出一種覆蓋性的 整體優勢，使你不用再去糾結應該分別去挑一款什麼 樣的表，以對應自己的每一個需求。
有了相關關繫的概念後，我們來看看它對指標項 的選擇標準，權重設置給出了怎樣的參考。你現在就 可以攤開你手中的KPI指標項，雖然我看不到，但基 本可以斷定，你們中*大多數人手裡的版本是超過了 5個指標項的。這意味著，這些指標項可能已經有些 “通脹”了，隻是你還不知道。需再次強調的是，這 裡的指標項是指核心指標項即KPl。我十分認同要設 置*多的過程性、渠道性的指標來檢驗銷售的過程， 但這屬於精準化營銷的範疇。
了解了相互覆蓋，那麼接下來的問題是，應該讓 誰覆蓋誰呢?這其實取決於你公司所處的發展階段。
對於一家成立時間較短的銷售型企業而言。如果在指 標項的選擇上側重結果性或質量性的指標，無異於殺 雞取卵。而應放下幻想，多使用些過程性的、規模性 的指標，從而穩扎穩打地拓展基礎客戶群。對規模較 大、市場占有率較高的成熟企業而言，指標項的設置 策略正好相反。
兩年前，我們小區幾乎同一時間，一東一西地開 了兩家美發店。我通常一月要剪一次頭發，由於不愛 辦卡，不會固定選擇某一家，因此在兩家店都混了個 臉熟。東邊那家店的位置*優，掌櫃的是個青年人， 門面開得較大，價格較高。西面這家店的周邊人流相 對較少，老板是一對憨厚老實的中年夫婦。
去過幾次，我就發現兩家店的策略**不同：每 次去東面那家店時，我都會被他們的理發師挑出幾個 發質的問題，建議使用他們家的護理產品。同時，不 厭其煩地介紹我辦卡。一次，我與他們的一位店員趁 洗頭的功夫閑聊，我說道：“你們店的員工好像都很 敬業啊，一個個都像是啄木鳥，變著法子一定要在客 戶身上啄出點花樣。” 她搖搖頭說：“沒辦法，我們的基本工資幾乎沒 有，都是靠利潤提成過活的。所以逼著我們一定要在 每個客戶頭上挖掘*高的利潤。像你這種我們明示暗 示都沒用，依然頑固地隻做‘洗剪吹’的人，我們基 本賺不到啥錢。’’ 我苦笑著說：“有這麼慘?那你覺得他們**我 用的那些護理品真有那麼神?”她冷笑了聲說：“這 個嘛，你懂的……” 西面這家在風格上平和很多，暗地裡卻也沒閑著 。他們的錢沒花在裝修上，卻用在了一套客戶信息管 理繫統上。這其實並不稀奇，許多美發店都有類似的 繫統。但人家卻在這個繫統上下足了功夫，研究出自 己的一套經營理念。一次我有快遞暫存在他們店裡， 來取時正逢晚餐時間，店裡不太忙，我隨意問道：“ 你們店生意*近咋樣?” 沒想到她說：“一直不錯，到前天一年零兩個月 ，和我們建立起聯繫的客戶已經超過五百位了，大概 五百二三吧。”怎麼樣，這就叫水平!對客戶數字特 別敏感。作為營銷行業的人，我頓時來了興致，追問 道：“你是怎麼做到的?” “哈哈哈，我就一直預感到會有人問我這個問題 !”她一下子來了精神，繼續說道：“其實是我的理 念和考核方式決定的。我們是剛剛起步的小發廊，這 個階段，我不太在意單筆多賺1萬還是少賺1萬，不太 在意客戶是選擇剪發還是燙發，我在乎的是究竟有多 少客戶和我們店建立起了聯繫。價格不是問題，這點 成本我還是付得起，關鍵先把量做上來，將來有的是 掙錢的機會。因此我不計較每個理發師為店裡帶來了 多少利潤，那是我和我老公要統籌的問題。我目前對 他們的考核，是看他們每個月向繫統裡輸入了多少個 有效客戶的信息。” 從那以後，我幾乎沒再去過西面那家店。沒想到 又過了3個月，一陣刺耳的鞭*聲響過，我纔知道西 面那家店已經換了新的主人。誰讓他們剛一上來，就 通過對理發師激進的利潤考核方法，在客戶身上深度 “撥毛”。導致這家店在開業沒幾個月後，便門可羅 雀了。後來聽說這家店為了利潤，利用店面的剩餘位 置，直接賣起了衣服和鞋，結果仍不見起色。於是， 員工在這樣的考核下不玩了，紛紛跳槽。從**個發 型師離職到*終關門，僅用了不到2個月的時間。
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