安妮·洛約、傑斯拉·凱伊編著的《每個員工都是寶》內容介紹：隻要創造合適的環境，任何人都可以成為出色的**員工。反之，在不恰當的管理環境中，*好的員工也可能發生蛻變，甚至*終成為難以共事的問題員工。解決問題的關鍵，在於企業管理環境的營造。本書的寫作旨在為那些正在飽受問題員工困擾的各領域管理者們帶來福音。安妮·洛約、傑斯拉·凱伊作為本書的兩位作者，將憑借自己飽滿的熱情、廣博的知識、敏銳的思維為你闡釋“問題員工”產生的原因，以及如何針對這些情況采取相應的解決措施。

安妮·洛約、傑斯拉·凱伊編著的《每個員工都 是寶》的定位在於向讀者剖析手下員工可能出現的各 種問題行為，並提供相應的解決方案。這裡所說的問 題行為並非通常意義上的犯罪行為，而是可能為企業 帶來財產損失、秩序混亂等嚴重後果的日常細節問題 。 買到了這本《每個員工都是寶》，也就意味著你 得到了一次繫統性了解各種問題員工的機會。這些問 題員工可能是特別粗野，不會為人處世的；可能是極 端的利己主義者：可能上班稀稀拉拉，下班生龍活虎 ；也可能平時豪言壯語，關鍵時刻掉鏈子：還可能做 人毫無底線，胡作非為……如果願意的話，我還可以 舉出更多例子，正所謂“林子大了什麼鳥都有”。問 題員工們的種種行為不僅會氣跑顧客，還可能擾亂企 業的正常秩序，導致整個團隊風氣的渙散。這些錯誤 行為雖然可能達不到必須開除的嚴重程度，卻會為企 業帶來日復一日的困擾，成為管理者的“噩夢”。在 某些管理者看來，這些問題恐怕真的是永遠無法解決 的。 事實果真如此嗎？如果這些問題員工確實已經無 可救藥，你當然可以選擇最嚴厲的手段解決問題，比 如炒他們的魷魚，然後物色其他的人選來頂替他們。 但是這樣做的結果也可能讓你賠了夫人又折兵，白白 耗費時間和金錢，存在的問題卻無法得到根本的解決 。你也可以選擇對自己員工的錯誤行為睜一隻眼、閉 一隻眼，最終卻可能自欺欺人，養虎為患。如果這兩 種選擇都不能成立，那你恐1、白隻能用腦袋撞牆了 。 幸運的是，你還有一種選擇。雖然問題員工中的 某些，比那些謊話連篇、壞事做盡，又總喜歡把責任 推給別人的家伙，確實不可救藥（即便給你改變他們 的機會，你恐怕也不會樂意去和這樣的人打交道）， 他們中的大多數卻是可以通過你的適當管理實現轉變 的。比那些曾經擁有出色業績的員工，那些擁有一技 之長令你無法割舍的員工，還有那些雖然暫時存在問 題，卻仍然真心希望為你的團隊貢獻纔智的員工。擁 有能力、纔智、發展潛力等等你所需要的一切的他們 ，如同蒙塵的美玉，隻要稍加擦拭，依然能夠光芒四 射，成為你的左膀右臂。 害群之馬？還是礦井裡的金絲雀？ 當你沉浸於問題員工帶來的種種困擾而不能自撥 的時候，你可能忽略了一個問題：這些問題員工的出 現，在某種意義上，其實也幫了你一個大忙。因為他 們的存在，恰恰意味著你的企業管理本身存在問題。 “幫了我一個大忙？別扯淡了！”你可能會這樣 認為。但你真的就那麼肯定自己手下員工出現的各種 問題和你的企業管理一點兒關繫也沒有嗎？把這些所 謂的“害群之馬”掃地出門，就真的能讓你的企業、 你的團隊從此天下太平嗎？ 在上個世紀早期的時候，煤礦工人總喜歡在井下 飼養一些金絲雀，因為這種小烏對礦井中氧氣的減少 要比人類更加敏感。一旦金絲雀出現異常反應，礦工 們就會立即撤出礦井。換句話說，這些金絲雀就是礦 工們的天然警報器。在某種意義上，問題員工也是企 業的天然警報器，因為他們對於企業內部環境的異動 的感知要比那些正常員工更加敏感。 安妮的當事人之一愛德華多先生就是一個很好的 例子。愛德華多曾經向安妮講述了自己如何“修理” 手下一位名叫史班尼的雇員的經歷。史班尼是愛德華 多經營的一家非營利組織的中層管理人員。愛德華多 認為她在與同事共同方面存在障礙，既不能明確自己 的職責所在，也不能領會整個團隊的經營意圖。由此 ，愛德華多認為史班尼是他領導的組織近期出現的一 繫列問題的根本原因所在。然而安妮經過一段時間的 調查研究發現，問題的真正原因恐怕並非表面上看起 來那麼簡單。事實上，愛德華多領導的團隊問題多多 。比如他的團隊缺乏主動進取精神，作風敷衍、得過 且過，而且他的團隊中間也缺少一位真正的靈魂人物 。史班尼隻是愛德華多團隊所要面對的眾多問題中的 一個，她的錯誤也僅僅是不能找到自己在團隊中的準 確定位（在愛德華多團隊中，她的情況並非個案）。 與此同時，愛德華多本人乏善可陳的領導方式又加劇 了她的問題（這在愛德華多團隊中也不是個案），使 她難以真正發揮自己的價值。 如果安妮僅僅將自己的視野限制在史班尼問題本 身，忽略掉她所置身的企業環境，那麼愛德華多團隊 和他本人都將錯失一次改進、提高的良機。事實的結 果很可能是史班尼被簡單開除，愛德華多團隊的各種 問題依然如故，新的問題員工又將很快浮出水面。幸 運的是，安妮和愛德華多並沒有這樣做，而是敏銳地 意識到史班尼現像背後，整個團隊所存在的一繫列問 題，並且及時制定了相應的解決方案。最終壞事變好 事，在幫助史班尼的同時，改進並加強了整個團隊的 管理。 這個案例對於我們的啟示在於：當你面對一個問 題員工的時候，不要被表面現像所蒙蔽，過早作出結 論、采取行動，而是要多問幾個為什麼，以更加開放 的思維方式，追尋問題員工背後包含的深層次原因。 沒有現成的解決方案 你可能很忙，甚至百事纏身、日理萬機。即便如 此，你還是有義務和責任動用一切可能的資源去幫助 手下的員工。因此，當你翻開這本書的時候，你一定 希望我們能夠最快、最直接地提供給你一些把那些“ 害群之馬”迅速轉變成“寶馬良駒”的可行方案。但 是，你的願望很可能無法實現。 其實，我們也很希望自己的書能夠如你所願。然 而不幸的是，世界上根本就不可能存在這樣的書。因 為人與人是不同的，面對不同的人必須采取不同的應 對方案，一把鑰匙隻能開一把鎖。人事管理是一項相 當復雜的技能，需要耗費大量的時間和耐心纔能掌握 。人事管理技能的核心在於準確認清你所面對的對像 ，並且制定相應的措施付諸實施。這纔是本書所要教 給你的。 這本書接下來將要提及的很多人物都是文學杜撰 出來的，但他們的原形卻來自我們兩人過去35年的真 實實踐經歷。在閱讀本書的過程中，你可以從我們管 理問題員工的親身經歷中獲得啟發，學習幫助問題員 工的一些基本技巧和策略，但你不能奢望得到可以直 接采用的現成方案，因為它們根本就不存在。 沒有兩個員工是完全相同的 同樣的，當你將本書中出現的例子與你手下的員 工進行比較的時候，你會毫無懸念地發現，沒有兩個 員工是完全相同的。你不必為此感到驚奇，甚至沮喪 ，有位哲人曾經說過，“世界上沒有兩片完全相同的 葉子”。葉子如此，你所面對的員工也是如此，即便 他們表面上看起來可能具有相同的壞毛病。 事實上，即使我們在本書中列舉l000個問題員工 的例子，你也將很失望地發現，這裡面沒有一個是與 你所要面對的員工完全相同的。但你不必因此灰心喪 氣地認為：“我在這本書裡找不到與我所要面對的員 工相匹配的例子，所以我的問題很可能是無法解決的 。”事實並非如此，所謂天無絕人之路，世界上沒有 管理不了的員工，問題的關鍵在於你自己是否願意開 動腦筋，想辦法。 授人以魚，不如授人以漁。我們堅信，隻要認真 思考，你最終一定能夠為自己的問題員工尋找到適合 的解決方案。我們在本書中所要做的，則是教會你如 何尋找和制定方案。為此，我們將向你繫統展示應對 各種復雜問題的邏輯框架、基本策略和應對技巧，使 你最終能夠自信地面對任何問題員工。通過閱讀本書 ，你可以獲得一些對問題員工進行判斷和管理的基本 方法，但你不可能奢望走捷徑地得到現成的解決方案 。我們所能教給你的，隻能是應對各種復雜情況的某 些基本能力。 對於你來說，本書就相當於一本地圖。它將引領 你和你的員工共同走上一條改善、提高之路。在這條 路的終點，你將獲得一個更加出色的團隊，以及面對 任何復雜問題的能力和勇氣。 這對於你來說是否很容易呢？可能不是的。 但這是否值得你花費時間和精力進行嘗試呢？答 案是肯定的。

前言
內容提要
1 問題員工是天生的還是後天養成的
2 5C方案
3 借口制造者
4 牢騷專家
5 自我感覺良好
6 迷失方向
7 嘻嘻哈哈
8 專掃他人瓦上霜
9 缺乏自信
10 制造流言
11 精神渙散
12 不通人情世故
13 應該放棄的時候
結語
附錄：本書使用的各種表格
關於本書作者
本書參考書目

問題員工是天生的還是後天養成的 “問題員工究竟是天生的還是後天養成的？”這 是一個很有意思的問題，不是嗎？當你手下的某位問 題員工將你的辦公室、你的團隊，乃至你的生活攪得 一蹋糊塗的時候，你很可能會發出這樣的感慨：“天 啊，這個家伙難道一生下來就是這樣嗎？這麼愚鈍糊 塗，這麼思維混亂，這麼難於管理，這麼……”除非 你是那種特別知人善任，並且始終避免讓自己過於主 觀臆斷的人力管理天纔，否則的話，你肯定會順理成 章的認為：“這家伙天生就不是一個好員工；他根本 不能勝任自己的職位，他是個笨蛋，他自私自利，他 無可救藥！”坦率地說，作為一個普通人，面對這樣 的情況，想要不產生上述想法其實很難，因為你的員 工每天都在用自己的所作所為引導你產生這樣的想法 。即便他偶爾出色地完成了某項工作，你可能也會有 意無意地對此視而不見。
在安妮過去的實際工作經歷中，幾乎每個她領導 的部門經理都會對自己的員工產生這樣或者那樣的抱 怨。有意思的是，他們手下的員工也會對這些在他們 眼中根本不稱職的領導意見多多。問題的後果是嚴重 的，據安妮估計，每年由於各種管理問題所造成的損 失，平均下來，要占他們公司產值的30％左右。
安妮面對的問題很糟糕，卻並非沒有解決的辦法 。那些因為管理環境所造成的問題員工與那些天生不 稱職的家伙其實存在著明顯的差別。多年的一線管理 經驗使我們有理由相信，多數問題員工都是可以通過 相應的解決措施進行挽救的。他們所謂的“不稱職” ，也隻是暫時的，是可以轉變的。相對於那些天生不 可救藥的家伙，我們可以把這些人稱為“假性問題員 工”。在他們身上，蘊藏著你所需要的各種潛在資源 。問題的關鍵，在於你能否及時而敏銳地發現，究竟 是什麼原因造成了手下員工的不稱職。
幾個案例 作為企業管理顧問的安妮和作為市場營銷培訓師 的我，經常能遇到各種各樣被自己手下的問題員工搞 得焦頭爛額、幾乎對他們喪失信心的企業管理者。這 些管理者找到我們的時候，通常狀態都是既筋疲力盡 又無比沮喪，並且把自己手下的員工說得一無是處。
在這裡，我們可以說說安妮的一位主顧——李先生的 例子。
李先生是一家**非營利組織的執行董事。他的 職責是維持自己的組織與它的各方資助者之間的良好 關繫。說得*直白一點，李先生的工作就是哄別人開 心。然而令人遺憾的是，擔負這項工作的李先生自己 卻很不開心。這一切，都是因為他手下一名叫菲利浦 的問題員工。
在李先生看來，菲利浦肯定是全宇宙*沒有自知 之明的人。日常工作中，他不懂得控制自己的情緒， 也不關心自己的所作所為對別人可能造成的影響。在 我們看來，菲利浦是一個缺乏人際交流能力的典型案 例。當李先生向安妮談到菲利浦的時候，他顯然已經 對這位員工**喪失了信心，“我知道您是一位出色 的顧問，但是您的努力不會對菲利浦起到任何作用。
他以前也曾經接受過類似的培訓，可是毫無效果。我 已經和人力資源部門打好招呼了。如果您的辦法還不 行，就讓他滾蛋！” 安妮遇到的另一個案例是蘇和她的問題員工達芙 妮。達芙妮是一家企業的中層管理人員，負責企業的 公關項目，日常的公關對像以政治家為主。她的主要 職責是為這些政治家編寫簡明而富於鼓動性的宣傳材 料，並在投票人中進行推廣宣傳。這項工作聽起來很 簡單，也很有意思，可是達芙妮的表現卻實在令人失 望。在實際工作過程中，她搞不清她的委托人究竟支 持哪項提案，甚至根本不知道她的委托人究竟要在哪 個州參選。看到這裡，你可能認為達芙妮的智商存在 問題。然而事實並非如此。達芙妮是**大學的畢業 生，並且具有出眾的語言表達能力。正因為這樣，她 纔能夠脫穎而出，得到**的職位。可是現在，所有 這一切對於蘇都已經沒有意義了。就像前面提到的李 先生一樣，蘇早已在心裡**放棄了達芙妮。現在的 她隻希望達芙妮能夠識相一點，主動辭職。
安妮的第三個案例是魯迪先生。他雇傭安妮為自 己手下一位名叫西莉亞的員工解決問題。在過去的工 作經歷中，這位員工表現得很出色，可是後來，西莉 亞似乎突然失去了曾經具有的那些能力，把自己的工 作搞得一塌糊塗。問題的原因似乎在於西莉亞私生活 中出現的某些問題，這使她寢食難安，並且*終影響 7i作。雖然她的情況是可以通過采取相應的措施進行 調整的，然而就和前面提到的李先生和蘇一樣，魯蒂 先生也認為自己的手下已經到了無可救藥的地步。“ 我知道西莉亞很熱愛自己的這份工作，可我已經不能 再袒護她了，如果她不能很快好起來，就隻好收拾東 西走人。”魯迪先生萬分痛心地說。P1－3