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孫科柳、孫麗編著的《生產應該這麼抓--世界500強企業總裁和管理大師談生產管理》彙集了世界500強企業的成功經驗和中國本土企業的管理實踐，全書包括200個經典案例、100幅漫畫、500條管理箴言。打開本書，您將踏上一段輕松的閱讀之旅，獲得快速的學習體驗。
本書擁有通俗易懂的寫作風格和輕松幽默的表現形式，它將帶給您的是：一本書讀懂生產管理，一本書解答生產管理難題！

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第1章 制度：遵守規則，加強制度管理
格力集團總結市場經驗，硬化制度規範
海星集團及時健全企業管理制度
汪中求通過管理者陪罰來強化規則意識
子豪服裝公司制定嚴格的制度
格力集團著力培養員工的規則意識
海爾集團“有規必行”的治廠理念
某公司嚴格執行管理制度得以扭虧為盈
格力集團出臺《總經理12條禁令》
李錦記設立家族委員會，加強契約式管理
華為公司像軍隊一樣注重紀律和制度執行
IBM公司從上至下嚴格遵守規章制度
創維集團鼓勵員工主動維護制度
奧克斯集團要求員工嚴格執行制度
華為公司禁止員工隨意為工作流程“開藥方”
海爾集團基於紀律維護的細節要求
殼牌集團始終按規則辦事
第2章 環境：優化作業環境，保證其適宜性
上海通用汽車公司建設柔性化生產環境
某蓄電池叉車廠的柔性化空間布局
某玩具廠對生產現場的精益化定位
海爾集團生產現場的“6S大腳印”
某公司在倉儲管理中推行定置管理
某工廠基於人體工程學原理的工作臺設計
一汽集團的現場顏色運用與管理
某企業設計舒適、節能的車間照明繫統
某公司廠房的通風工程設計標準
海爾工業園綠化建設全面**
某電焊廠嚴格做好職業衛生保護
英國石油公司為員工提供安全、健康的工作環境
第3章 計劃：未雨綢繆，做到防患於未然
某公司因生產缺乏計劃性而導致生產混亂
海爾模具公司生產計劃部的問題點改進
某公司用模擬排程繫統管理生產計劃
某家電制造企業的生產計劃編制管理
西門子公司的銷售計劃與生產計劃相銜接
某企業綜合評估以選擇*佳生產計劃方案
來英軟件有限公司對生產計劃的改進
某公司根據需求變化而改變生產計劃
某公司因改動主生產計劃而全面變*計劃
華為公司全面改進計劃調度流程
美的集團堅持“三天生產計劃不能變”
華為公司對於生產計劃的管理流程
豐田公司的階段式生產計劃體繫設計
某公司通過梳理價值流改善生產計劃
第4章 供應：按需采購，優化物流供應鏈
某生產商因忽視供應導致產品不合格
戴爾公司把供應商當作共贏商
利豐集團以客戶為導向的供應鏈管理策略
美的集團對供應鏈實施雙向擠壓策略
上海通用汽車公司入廠物流的循環取貨
上海通用汽車公司建立供應鏈預警機制
IBM公司通過跨工廠運作優化供應鏈
豐田汽車公司奉行零庫存管理法則
安科公司ABC分類法的應用
豐田汽車公司按生產節拍供應物料
TCL公司加強管理以確保物料供應
襄漢公司實施聯合庫存管理策略
希捷公司推行VMI庫存管理模式
京凱公司通過MRP繫統控制庫存
海爾集團的自動化倉庫設計
玉立集團將物料供應納入本部管理中
第5章 操作：規範操作，保障工作成果
某電鍍廠因操作不規範引發事故
鼎創模具公司借SOP規範員工操作
興豪公司借動作控制卡規範操作
某公司由員工發現改善操作的機會
某服裝廠全力實現人員操作合理化
柿內幸夫按動作經濟原則設計動作
東風汽車公司巧用防錯技術
陽光集團通過培訓使操作規範化
諾信塗裝公司的規範化操作管理制度
寶和天公司規範生產管理以降低返工率
某食品公司設置作業監控點
某鋼鐵集團通過“紅牌作戰”快速發現問題
龍聲公司用表單改善操作異常
松下公司借單元生產模式提高作業效率
家茂公司四次調整除塵測試動作
大野耐一建議盡可能縮短標準時間
第6章 管控：控制生產過程，保障生產運行
某公司孤立的部門設計使生產陷入混亂
某公司以流程管理為中心設立組織部門
豐田汽車公司借快速換模繫統提升整體效率
TCL公司維持生產節拍的穩定性
豐田汽車公司的看板管理方法
梅鋼熱軋廠致力於減少不增值環節
濟南鋼鐵公司構建信息自動化管理繫統
某公司科學導入MES
捷普集團全面導入SPC軟件項目
方太集團以信息化模式管控生產過程
豐田汽車公司面對異常立即喊停的規定
某公司通過定點攝影監察生產過程
新協力集團借3U-MEMO記錄現場問題
東風日產公司嚴格管控現場4M的變*
某公司積極改進低效率的流程節點
通用汽車公司實施走動式管理
第7章 協調：做好協調工作，保證生產效率
戴爾公司通過延遲生產有效整合資源
某公司側重培養管理層的統籌意識
英特爾公司用價值觀強化協調意識
瑞達音響公司積極召開生產協調會
某公司有序處理生產調度業務
某公司全面評估生產調度工作
寶馬汽車公司對物力資源的統籌與協調
海爾集團收編小企業以整合生產資源
華鴻信科技公司加強信息資源統籌管理
豐田汽車公司加強對生產節點的均衡化控制
某車橋公司“一個流”加工線的改善
華為公司消除冗餘環節以充分利用資源
可口可樂公司借外包模式活用外部資源
波音公司的並行工程技術
瑞典造船廠實施彈性成批生產策略
某公司通過加班、輪班等方式來提高產能
第8章 績效：加強績效管理，提高績效水平
某公司流於形式的績效管理模式
某公司因指標設置“一刀切”導致考核不公
通用電氣公司對員工績效結果的反饋
聯想集團的靜態職責分解模式設計
康宏公司借助非懲罰性處分改善績效
蘋果公司立足長遠的績效目標調整
IBM公司基於PBC繫統的績效承諾
某公司定量考核指標過多導致執行難
上海大眾汽車公司將績效考核內容明確化
科龍公司以360度評估法來考核績效
通用電氣公司將自評和主管評價相結合
可口可樂公司借平衡計分卡管理績效
索尼公司用5P評估體繫全面評估業績
某公司以分層式管理推進績效
某公司隻重眼前績效的局限
華為公司不忘獎勵員工的進步表現
第9章 質量：以質量為本，嚴格控制質量標準
海爾集團培養員工的“零缺陷”意識
一位質量主管的全員質量問責報告
三一重工對質量問題進行準確追責
勞斯萊斯汽車公司努力將事情做到*好
某公司借全面質量管理達成質量目標
AMPC公司的質量診斷團隊建設
某生料帶廠切實落實質量標準
神州數碼公司從供應商管理入手控制產品質量
麥當勞用操作文件確保操作質量穩定
某公司強化對小概率事件的質量控制
某產品因設計不精而失去市場份額
西門子公司對生產者的質量授權管理
通用汽車公司認真對待客戶的質量投訴
某公司管中窺豹的質量問題診斷
**0章 成本：節約成本，消除不必要的浪費
某公司對“浪費”工序的價值歸類統計
某公司忽視生產問題造成返工浪費
美國西南航空公司以低成本增強競爭力
福特汽車公司總裁提出“不賠錢計劃”
大野耐一倡導消除七大浪費行為
佳能公司用五大管理鐵律削減運營成本
高通公司以不降低質量為前提控制成本
格力集團堅持以技術創新降低生產成本
某公司建立技術環境以實現逆向節能
戴爾公司借標準化管理降低運營成本
海爾集團通過達成零廢品率減少浪費
華為公司借人力培訓外包節約成本
思科公司讓員工主動為公司節約資源
某公司將節約精神落到實處
某日化廠不浪費基層員工的智慧
海信集團及時嘉獎成本節約提案
**1章 人員：加強管理，激發員工生產熱情
某公司借發掘員工優勢來激勵員工
思科公司重視對每一位員工的長期培養
寶潔公司通過崗位輪換提升員工的工作熱情
美孚石油公司通過標杆管理提高服務品質
煙中伸夫成功地運用人員激勵法
施瓦伯引導員工進行良性競爭
松下幸之助充分授權給員工
海爾集團的“三工轉換”人員管理舉措
華為公司以末位淘汰制來實施員工激勵
臺塑集團總裁王永慶的壓力管理
聯想集團積極構建學習型組織
西門子公司以員工滿意因素來激勵員工
聯想集團堅持“違紀者一律受罰”
松下幸之助寬嚴相濟的人員管理方法
惠普公司以人文關懷引導員工進步
盛田昭夫以“鮮花療法”打動員工
通用電氣公司創建公平的激勵機制
通用電氣公司推崇員工活力曲線圖
**2章 改善：持續改善，不斷提高生產能力
某公司安於現狀帶來的災難
日產汽車公司實施全員生產保全
華為公司堅持自主創新求發展
佳能公司的單元生產模式創新
某公司將改善作為工作職責
A.O.史密斯公司多年致力於持續改善
大野耐一“讓問題看得見”的改善準備
豐田汽車公司盡人皆知的“大野耐一圈”
大野耐一用5Why分析法追查問題根源
華為公司從客戶的反饋中提煉改善點
共立金屬工業公司的立即改善策略
3M公司重視對員工錯誤的總結
3M公司“隻允許一次失敗”的改善策略
豐田汽車公司全員參與的合理化建議制度
松下電器公司對改善提議者的激勵
某公司鼓勵員工勇敢地實施改善
佳能公司有效安慰研發失敗的員工
海爾集團的“日事日清日高”管理法
參考文獻

格力集團總結市場經驗，硬化制度規範 企業內部管理之要義在於內部管理的制度化，大 凡成功的企業都有一套繫 統、科學、嚴密、規範的內部管理制度。
——日本索尼公司創始人之一 盛田昭夫 沒有制度，就沒有管理，就沒有規範。
——“現代管理學之父”彼得·德魯克 格力集團是目前我國*大的集研發、生產、銷售 、服務於一體的專業化空調企業之 一。然而，就是這樣一家大型企業，也曾因為缺乏科 學、嚴謹的制度化管理而在市場上 喫了大虧。
1995年，一批格力空調出口到意大利，就在安裝 好試機時，一臺空調忽然發出了 “嘩嘩”的摩擦聲。技術人員馬上檢查原因，結果發 現一塊海綿粘在了排氣扇上。
一塊海綿使公司失去了一個大客戶，給公司造成 了幾百萬元的損失。這件事給時任 格力集團董事長的朱江洪很大的衝擊。他認識到這件 事的罪魁禍首是公司缺少嚴格的管 理制度，這導致員工們在生產作業時較為隨意。之後 ，格力集團制定了嚴格的管理制度， 並要求各分廠認真執行，以此約束員工的行為，避免 類似的事件再次發生。
海星集團及時健全企業管理制度 制度和紀律的缺失對企業來說是致命的。
——“管理過程之父” 亨利·法約爾 在管理工作中，不可缺失的就是對紀律的維護， 這是管理者需要時刻監督 的事情。人性容易散漫，沒有相關的制度和紀律，管 理將一片混亂。
——美國社會心理學家亞伯拉罕·馬斯洛 海星集團是榮海一手創辦的“產業帝國”，作為 中國改革開放的實踐者，它在陝西 創造了“海星現像”。然而，海星集團發展之初差點 因為缺乏制度化管理而夭折。每次 提到這件事，榮海都會深深自責：“我為‘海星是大 家的，人人都有份’這句話付出了 極大的代價，幾乎斷送了整個海星。” 原來，海星集團在成立後很長一段時間裡都沒有 建立一套完整的規章制度， 對各合伙人、管理人員沒有進行明確的職責約束。
1991年，海星集團發展到一 定規模以後，榮海的三個合作伙伴以“海星是大家的 ，人人都有份”為由要求 分割企業。大家也不再花心思研究怎樣有效地開拓市 場、怎樣組織員工高效地 生產等問題。
在這之後，榮海痛定思痛，在集團內部迅速建立 起一套嚴格、完善的規章制 度，並引入現代化的管理機制，使每個人都明確了自 己的職責，激勵員工為了企 業的長足發展認真做好本職工作。通過實施這些舉措 ，榮海纔使海星集團得以健 康發展。
汪中求通過管理者陪罰來強化規則意識 如果管理者不能用紀律來約束自己，那麼他就無 法約束任何一個人。
——日本．H．I．S公司創始人澤田秀雄 汪中求曾經在自己的工廠推行過罰款的措施。據 他回憶，一次，工廠裡發生了一起 重大的質量事故，造成了價值90萬元的退貨。作為企 業老總，他面對這種情況自然非 常傷心。*嚴重的是，他通過這個事故還發現企業中 存在很多管理問題：從廠長、質量 管理人員、工藝人員到生產車間的操作工人，都存在 著不同程度的責任意識缺失的問題。
於是，汪中求立即按照公司的懲罰制度對涉及此事的 17人進行了處罰。
然而，在這一處罰結果公布之前，他還追加了一 條措施，那就是：汪中求作為企 業的總經理，陪著17個人一起受罰。在這17個人中， 生產部經理被罰500元，汪中 求陪罰500元；質檢部經理被罰200元，他陪罰200元 ；有的員工被罰5元，他陪罰 5元……在這次事故的處理過程中，汪中求自己被罰 了1 700元錢，陪著每個人被罰 了一遍。
汪中求是這麼想的：出現如此大面積的錯誤，作 為總經理，他有著推卸不掉的責任。
全廠員工見狀，沒有人對這次處罰提出異議，* 沒有人因為被罰而記恨他。*重要 的是，這次陪罰讓全廠員工的質量意識得到了極大的 加強。
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