華為，作為***大的電信設備供應商，它的成長不僅是團隊合作成功的一個經典案例，*是任正非管理哲學的試驗場。華為的企業精神、華為的管理方法、華為人的成功之道，在某種意義上，印證了任正非管理的繫統性和開創性，以及對市場的精準把握。
陳昱著的這本《華為方法論(任正非成就華為帝國的管理哲學)》從華為公司內部的管理方法來挖掘華為奇跡背後的緣由。華為不可復制，但華為值得深入研究和學習。

企業*大的競爭對手是自己
拯救危機往往是從妥協開始的
網絡世界不是大魚喫小魚，而是快魚喫慢魚
錢是內行人賺的，喫虧也可以買到教訓
第九章 華為**戰略管理法：隻有經過風雨雷電，纔能一飛衝天
香港，放眼世界的窗口
俄羅斯，拿下“攻堅戰”
非洲，讓誤解變成理解
印度，互相信賴搞研發
歐洲，讓使用華為成為習慣
美國，“爬樹摘蘋果”
第十章 華為客戶關繫管理法：做生意就像辦舞會，要先有“人場”
深入了解客戶，做好客戶管理
免費往往是*貴的模式
成就別人就是成就自己
什麼纔是真正的“以客戶為中心”
傾聽客戶心聲的企業纔會是贏家
放棄單打獨鬥，與伙伴共進退
第十一章 華為企業文化管理法：華為的核心競爭力是企業文化
用“溝通”拴住員工
務實是華為文化的精髓
給自己的員工機會，就是善待你的企業
維繫任正非帝國的是軍隊般的企業文化
把“全員導師”當作戰略來經營

招聘的確令人頭疼，它花費大量時間且不能立竿 見影。招聘像是給正在前行的企業踩了一腳剎車，耽 擱企業的業務不說，還極可能誤招許多不符合要求的 人，這也是不少企業的管理層對此避之不及的原因。
此時，對他們而言可能的做法是：隨便雇人進公 司，或再也不想在招聘環節上花任何時間，而專注於 開發產品、關注客戶等。但事實上，他們在犯一個* 大的錯誤。
作為已經成功跨過這道坎的企業創始人，任正非 十分清楚這樣的道理：業績增長與招聘到能給你帶來 業績的人有關。
對於不太情願在招聘上投人精力的CEO，可以先 從招聘兼職員工開始，不搞“持久戰”，用一個月時 間去招聘。一個月不會讓一家公司垮掉，相反，如果 能夠吸引到真正的人纔，那麼不久之後將會呈現一個 全新的企業。
還有些CEO甚至擔心招來的人比自己**。這種 想法**危險，一名合格的CEO應當明白：如果你周圍 都是聰明人，實際上隻會讓你變得*聰明。合格的CEO 應當盡量挖掘**的人纔，並從他們身上收獲*好的 東西。即使跟**的人一起共事沒有那麼“舒服”， 但他們會令真正的好事開始發生。
反觀華為，如果當下正在招聘數據測試工程師， 負責人會很清楚需要的是什麼樣的員工，並且不惜花 費時間精力去搜尋勝任者。如此集中精力地快速突破 ，通常很快就能有所斬獲。而一名CEO隻要在某個崗位 找到了合適的應聘人，也會順利進入招聘模式，因為 他能夠迅速收到成效。
對於企業CE0而言，如果你無法相信**人纔會 為你工作，這將是個很大的問題。
如果你真認為自己沒有能力雇用一個人纔，那就 該好好想想自己的公司到底是個什麼樣的公司？你可 能回答：“目前階段，我的公司沒其他公司那麼好， 或我給這些人提供的條件沒他們目前的工作條件好。
”如果你是這麼想問題的，那誰會跑來為你工作呢？ 同樣道理，如果你發現因為條件等因素無法說服 一個人為你的初創公司工作，你就該轉身找其他人做 這件事。很多創始人喜歡糾結自己能提供給別人的薪 金是否具備競爭力，但這種想法實際會阻止你找到合 適的人：如果應聘者認為相對一個前途未知的初創公 司，*願意留在薪資頗豐、風險不大的大機構的話， 這人肯定不是你要找的人。
一名CEO發現其他公司有人力資源部經理正準備 跳槽，並對對方的能力和人品印像都不錯，但是CEO認 為公司短期內不需要招聘人力資源部經理，於是放棄 了良機。太多CEO受一些標準所限，而損失了未來潛在 的商機。
事實上，當你開始考慮為未來招聘，你就會發現 提前支付幾個月薪水給那些有無限潛能的天纔們是值 得的。隨著這個人的到來，你要及時啟動那項你早就