？**干癟，壓抑天纔，職場催眠，變成克隆人……你有這些感覺？那該看看這本書了！《繞著大毛球飛行：尋找工作的從容軌道》適合以下幾類人閱讀：想要重新喚醒公司創意的管理者；不想被規章制度埋沒的職場人；尋找自己定位的城市異類；困惑人生規劃的迷茫青年。
？《繞著大毛球飛行：尋找工作的從容軌道》是一本生動、神奇且有趣的書。精美四色印刷，筆記本造型設計。30多年異類軌道+24則野性創意+12個故事+100多張精彩手繪圖示，文圖交織，畫面感很強。
？在《繞著大毛球飛行：尋找工作的從容軌道》中，作者用他的親身經歷為我們指出了理想主義者軌道飛行的價值所在，以及走上這種軌道的具體方法。他為我們提供了一種與尋找自己從容軌道的可供學習的典範。
？湛廬文化出品。

？“如果等你走進墳墓，卻不曾畫出你的傑作，那你就再也沒有機會畫它了……沒有人能它畫出來，隻有你。” ？組織的發展過程就像一根毛發又一根毛發纏成毛球。毛球是政策，是程序，是規矩，是順從，是刻板，是屈從現狀；繞軌道飛行則是獨創，是打破規則，是不墨守成規，是實驗和創新。要想接通創作力，你必須飛出毛球，繞著大毛球飛行。如果做到了這一點，你就可以在不落入循規蹈矩窠臼的同時，把企業引力變成一種有用的資產，避免飛進遙遠太空吞噬一切的虛空。 ？賀曼賀卡公司“創新悖論長”戈登？麥肯齊以他30年另類職業生涯的經驗，用詼諧的故事、真實案例，為我們解讀了如何在公司中打破固化思維，徹底釋放創造力天性。

戈登？麥肯齊 ？他是精靈古怪，奇思異想的酷老頭。他自由放肆，不按常理出牌，他對理性說“呸”，他厭棄干癟的現實，追尋多汁的社會。 ？他創造了許多前所未有的事物，摸索研討班、創新悖論長、幽默工作室，最有名的就是毛球。 ？他的這本著作暢銷19年，被奉為“異類聖經”。 ？20世紀50年代初，麥肯齊肄業於加拿大英屬哥倫比亞大學，偶然在《溫哥華太陽報》找到了一份插畫師兼文案作者的工作。到了賀曼賀卡公司之後，他成為個人風格濃厚的企業“聖人”，出任“創新悖論長”。1991年開始，他就如何在官僚體繫內保持創造力辦起了摸索研討班，長期擔任賀曼賀卡創意主管。

創新與打破常規
　　拉卡拉集團創始人、董事長兼總裁 孫陶然
打破常規纔能成功，不論是對外還是對內。
對外而言，所謂的規矩就是先行者的做法，他們做成功了，他們的做法就成為了有形和無形的規矩，後來者如果按照這些規矩去做，永遠也不可能**他們。要**就必須用和他們不同的做法，打破常規。
對內而言，一個員工如果隻知道按照公司的規章制度來工作，就會陷入平庸，成為一顆螺絲釘而喪失發展空間。一個員工在公司的價值與其可替代性成反比，你的崗位可替代性越高，你的價值就越低，例如前臺接待員，公司隨時可以招聘到，所以這個崗位的價值*低薪酬也*低。一般而言，按部就班的工作崗位或者按部就班工作的人，可替代性都比較高，所以價值也比較低。
因此，不論我們是位居高位經營一個公司，還是隻是一名員工，我們在工作時都應該把著眼點放到創新上，隻有創新纔能夠解決問題，而工作的**目的就是解決問題，隻有解決了問題我們的工作付出纔有價值。　　
但是不是為了創新就應該信馬由韁沒有約束呢？當然不是，存在即合理，不論是先行者的做法，還是公司內部的規則，都是歷經無數的成功和失敗錘煉出來的，是過去我們成功的源泉，是合理的，首先我們必須遵循之。隻是情況隨時在變化，過去的規則不可能考慮到現在的新情況，所以總會有不適合的地方，我們的創新隻是突破了這些不適合的地方而已，*非全盤推倒重來。　　
尤其是對於員工而言，創新不是耍小聰明。經驗證明，團隊裡的危險多來自“聰明人”，登山時他們總想抄近路，遊戲時他們總想去守株待兔，工作時他們會“按照自己的理解”修訂上級意圖，時不時就脫離預定位置讓同事踏空。聰明人總認為自己聰明，所以貫徹領導指示之前總要評估一下領導對不對，往往不會去理解領導的意圖，而是沉湎於自己的意圖，所以*常見的情況是聰明人是團隊中*大的反作用力。一個團隊的戰鬥力不是由隊伍之中*聰明的那個人決定的，而是由戰略的正確性和團隊的齊心協力決定的。作為員工我們應該清楚我們首先是團隊中的一員，我們要創新，但是不能脫離了團隊的目標和核心規則來創新，我們的目的是建設不是破壞，是解決問題不是搞得天下大亂。　　
創新是有方法的，我認為*有效的方法是按照“先問目的、再做推演、親手打樣、及時復盤”的方法論來進行創新，既保證我們創新的目的是符合總體方向的，也保證創新是可行的，是循序漸進能夠執行的。　　
任何一個行業，一個企業其實都需要創新，但是往往當你踏進去的時候，為了企業的盈利和個人的升值會讓你失去了創新的能力和願望，於是隻能碌碌無為地從事單調的工作，沒有**，也沒有錯誤。在你打破常規的時候，先行者作為既得利益者一定會拼命阻止你的，是繼續還是停下來？你必須知道，所有的創新*開始都是不被看好的。這是對創新者的**個考驗。

你忽視的，就是你得到的 在賀曼賀卡公司層級結構的上遊地帶，有一個擅長控制的“利潤王子”。雖說我懷疑控制隻不過是他職責的一部分內容，但卻經常表現得像是他一切**的焦點。他的一雙鐵手不斷提高著已經相當傲人的利潤底線。再加上賀曼賀卡公司有一套極為慷慨的與員工分享利潤的方案，我是他工作成果的受益者，我個人也**理解他的所作所為。不過，我對他還是有一點小小的意見：他似乎不能理解創意這種東西。不過，這是我的問題，跟他沒關繫，所以，我冒出了一個幻想，試圖解決我的這個問題。請允許我和你分享它： 在腦海裡幻想一片早春的牧場，無邊的綠色連綿起伏。一道彎彎曲曲的柵欄裡，散落著一群黑白相間的荷斯坦奶牛。陽光燦爛，一些奶牛跑到地裡不多的幾棵大樹下乘涼。剩下的奶牛則悠閑地圍著一口波光粼粼的大池塘晃悠。它們大多數靜靜地喫著草。也有一頭奶牛在反刍，仔細地咀嚼。
彎彎曲曲的柵欄外面，站著一位矮胖的紳士，身著藍色細條紋的**西服，這衣服要賣足足700 美元呢。他盡力斜靠著柵欄。一隻手護著沒扣紐扣的外衣，按著他的大肚子，免得上好的布料蹭到柵欄上的髒東西。另一隻手則朝奶牛們嚴厲地伸出了一根指頭。他喊道： “你們這些懶鬼，趕快去干活，要不我就宰了你們！” 這人不明白，奶牛們其實正在完成把草變成牛奶的奇跡。他喊得再大聲，也不會叫奶牛們產出*多的牛奶。
如果我們畫一條線來代表創意的發生…… ———————————————————— **能反映成可衡量生產力的部分，其實隻是線段末端短短的一段： ————————————————I————I 這條短短的線段，就相當於奶牛在牲口棚裡擠奶機的時間。此時，生產力是有形的，可衡量的。但這件事之前*長的部分，也即實際創造牛奶的那一段時間，是無形的。
這個無形的部分，相當於奶牛花在牧場上的時間，它們表面上看是在閑逛，其實卻是在把喫進肚子裡的草變成牛奶。
痴迷於生產力的管理層一般沒耐心給員工一段安靜的時間，哪怕這段時間對醞釀創意來說至關重要。他們的**夢想就是把奶牛**24 小時都放在擠奶機上。他們瘋了？可全國各地的職場都是這樣：企業擠奶機把工人們由內到外壓榨得干干淨淨。
歡迎光臨 “如果我們努力工作、延長工作時間、把自己累死就能獲得成功。”大毛球。
一方面，托馬斯·愛迪生說過…… “天纔是10% 的靈感加90% 的汗水。” ……另一方面，太多的企業似乎都把自己鎖在“*** 的汗水、毫無靈感”的困頓現實裡，**天地走向毀滅。
*健康的替代做法，是走上信任的軌道，為創意的產生騰出時間，放棄直接的、切實的生產效率證據。