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第1章 制度：遵守規則，加強制度化管理
遠大公司的制度化、文本化管理 3
IBM公司基於實際情況的制度調整 4
某服裝公司的制度柔性化過程 5
瓊斯恪守制度而不忘人情 6
某汽車配件公司的制度漏洞 7
M公司制度不健全的危害 8
海星公司早期人治管理的代價 9
麥當勞工作細節的制度化 10
麥當勞制度不可簡單地照搬照抄 11
某公司制度約束與創新的包容管理 12
松下幸之助的嚴格化制度管理 13
費奧莉娜融入尊重的制度管理 14
托馬斯·沃森以身作則維護企業制度 15
孫武堅決將制度執行到位 16
奧克斯集團對員工制度意識的培養 17
聯想集團一視同仁的制度管理 18
迪士尼全員參與管理的制度 19
子豪服裝公司嚴謹化的制度編制 20
第2章 倫理：工作倫理是不可逾越的
住友銀行的職權約定 23
干私活的大學畢業生 24
戴爾重視對員工的情感管理 25
韋爾奇針對官僚主義的改革 26
天天超市讓店長不再與店員爭業績 27
工作職責不可“私下交易” 28
歐力士對員工職業道德的培養 29
某皮革企業的員工關繫管理 30
強生公司用危機管理挽回聲譽 31
某公司對“因小利損公益”行為的懲處 32
王安電腦公司“任人唯親”的危害 33
白洋舍互相尊重的員工管理 34
萬豪酒店主管建立威信的過程 35
斯圖茲汽車公司的員工信任度培養 36
第3章 責任：勇於承擔責任，確保權責對等
某自行車廠管理者“在其位不謀其事”的危害 39
某老板依據員工性格進行責任劃分 40
科威電子公司的責任目標管理 41
某塑膠公司的責權一致管理 42
孔子“達人之情”的責任安排 43
某上市公司的責任限定管理 44
華為公司的新員工責任心教育 45
華為公司的產品責任管理 46
英傑電子公司的責任意識培養 47
華為公司的領頭羊責任意識 48
瑞華汽車公司的部門責任制 49
華為公司各級干部的責任感 50
沃爾瑪將責任心納入面試內容 51
某德國物流公司的“無借口”管理 52
東京貿易公司用細節彰顯責任心 53
柯達與公司共命運的責任管理 54
第4章 紀律：保證正常運營，維護管理秩序
海爾的秩序化、規則化管理轉變 57
某企業因紀律維護不力而陷入混亂狀態 58
麗慶醫藥集團理性的紀律維護 59
華泰空調公司注重紀律的團隊建設 60
某公司人情管理的危害 61
馮玉祥以身作則來維護紀律 62
康新奈公司“一視同仁”的紀律維護 63
索尼公司“一把手”缺乏紀律約束的危害 64
康恩堂公司對紀律執行問題的嚴格糾正 65
某公司的“假期”紀律維護 66
西雅圖漁業靠紀律維持可持續發展 67
海爾基於紀律維護的細節要求 68
某汽車配件公司工作守則過多的危害 69
首爾航空公司對工作紀律的持續完善 70
第5章 授權：合理授權，確保人盡其纔
漢普頓飯店的不合理授權方案 73
某塑料加工機械公司的分權扶持策略 74
海底撈全員參與的授權管理 75
崇禎皇帝不願授權釀成的悲劇 76
松下幸之助的授權理念 77
柳傳志的“懶螞蟻”授權管理藝術 78
高爾文無監控的授權管理 79
松下幸之助的授權對像確認標準 80
海爾“人人是人纔”的授權理念 81
蓋納對授權指導的認識 82
宏碁集團的包容文化 83
比爾·蓋茨在授權過程中的充分信任 84
福特在授權過程中的思想引導 85
某制鞋企業的授權回饋繫統 86
河島“指路式”的授權管理 87
富士康公司將授權目標明確化 88
瓦爾特·吉爾伯特不懂授權的危害 89
麥當勞授權後的細節控制 90
第6章 培訓：持續學習，提升工作能力
三澤房屋建造公司缺乏培訓的後果 93
M公司理論聯繫實踐的員工培訓 94
IBM公司的培訓結果持續跟蹤體繫 95
惠普公司員工間相互學習的培訓方式 96
華為公司不計成本的“培訓投資” 97
松下公司***的員工培訓 98
樂百氏公司對新員工工作意識的培養 99
某皮革制造公司培訓不力的危害 100
玫琳凱公司基於內部選撥的人纔培養理念 101
科林·馬歇爾對培訓錯誤認識的糾正 102
IBM公司的終身教育體繫 103
海爾的管理者積極參與員工培訓 104
迪士尼面向全體新員工的工作標準化培訓 105
西門子公司制度化的員工培訓 106
某酒店流於形式的員工培訓 107
某大型企業嚴密的培訓計劃 108
第7章 引導：使員工*好、*快地融入企業
廈門航空公司借SOP引導員工的正確行為 111
某外貿公司激勵員工提升業績 112
英特爾公司引導員工簡化工作流程 113
卡莉·費奧莉娜關於引導正確職業觀的建議 114
傑克·韋爾奇引導全體員工參與決策 115
維珍集團引導員工積極獻計獻策 116
傑克·韋爾奇勸誡員工萬勿盲目服從 117
西南油氣田公司引導員工積極提建議 118
海爾引導員工參與創新 119
星巴克引導員工參與企業運營 120
IBM公司用榮譽激發員工潛力 121
亨利以自我期望引導自己的人生 122
王永慶引導員工承受適度的壓力 123
崔瑞普引導員工發現自身長處 124
雷·克羅克有效引導管理者履行職責 125
玫琳凱借極限拓展發掘員工潛力 126
第8章 協作：協力共建，加強內部合作
某公司棄用缺乏團隊協作意識的員工 129
希爾頓飯店的補位制度 130
愛多公司一人獨斷的危害 131
松下幸之助對於團隊協作的力量的論述 132
騰訊公司便於跨部門協作的組織結構調整 133
亨氏公司營造團隊協作的工作氛圍 134
微軟公司相互認可的協作文化 135
SRC控股公司信息共享、促進信任的團隊管理 136
豐田公司的協作回報機制 137
某信息咨詢公司鼓勵員工交流協作 138
麥當勞對於協作性團隊的理解 139
藺相如對於合作與競爭關繫的理性處理 140
高爾文與員工的協作方法 141
某公司懲罰欠缺團隊精神的員工 142
第9章 溝通：加強思想交流，達成一致意見
強生公司搜集員工真實想法的匿名調查 145
某主管因缺乏溝通而造成的誤會 146
某公司對客戶意見的有效聆聽 147
英特爾公司對員工溝通意識的培養 148
麥肯錫公司員工高效溝通技能的培養 149
某公司領導巧用SOFTEN法則 150
傑夫·伊梅爾拉近雙方心理距離的溝通技巧 151
飛利浦公司管理者認真傾聽員工意見 152
林克萊特“不輕易打斷別人的話” 153
松下幸之助對問題的及時反饋 154
某公司溝通不到位的危害 155
傑克·韋爾奇以身作則的溝通管理 156
摩托羅拉公司溝通繫統的建立 157
沃爾瑪始終將溝通工作放在首位 158
西門子公司用多種形式與員工溝通 159
三星公司隨時隨地的員工溝通管理 160
**0章 競爭：激發競爭意識，提升團隊活力
某報業公司“*大化公平”的謬誤 163
查理·斯瓦伯對員工競爭意識的引導 164
松下公司適應市場競爭環境變化的人事改革 165
傑克·韋爾奇基於競爭的員工考評 166
某大公司老板對員工內部競爭的強化 167
道格·梅雷狄思正確看待競爭對手 168
海爾用“三工轉換”激發員工競爭意識 169
本田公司通過“鯰魚效應”創造競爭氛圍 170
華為公司用競爭機制加強員工的危機意識 171
萊曼兄弟公司給員工施加壓力 172
齊加尼克關於適度緊張感的實驗 173
艾美時裝店競爭不當的危害 174
三星公司善用信息提升行業競爭力 175
華為公司的末位淘汰制 176
**1章 績效：提升工作績效，開創共贏局面
某公司薪酬成本過高對績效的不良影響 179
某公司缺乏績效管理造成的低效率 180
某公司薪酬平均化帶來的低績效 181
美林公司績效考核標準不透明的影響 182
富鴻機械公司針對專業人員的績效管理 183
華為公司對績效管理的改進 184
通用電氣公司考核機制的建立 185
摩托羅拉公司對於績效管理的戰略性定位 186
亞太公司背靠背的績效評估打分方式 187
北電網絡公司的360度績效考核 188
科龍公司績效評估時的自我評價 189
聯想集團的崗位責任考核體繫 190
西門子公司通過激勵提高員工績效 191
諾基亞公司“投資於人”的績效管理 192
廣高“一崗一表”的績效管理模式 193
某閥門公司的薪資公平化改革 194
**2章 獎懲：確保獎罰適度，規範團隊行為
中美史克公司嚴格化的獎懲管理 197
晨光電子公司通過獎懲手段來激勵員工 198
周科長洞悉員工心理而作出有效獎懲 199
松下幸之助寬嚴得體的人員管理 200
希望集團恩威並施的治廠方針 201
索尼公司懲罰後的“鮮花療法” 202
卜皮關於獎罰分明的進諫 203
斯皮斯皮革公司對獎懲制度的改革 204
墨子巧妙的獎懲轉換 205
韋爾奇兼顧個人表現與團隊貢獻的獎勵機制 206
玫琳凱公司慷慨的物質獎勵 207
麥克維爾公司的針對性獎懲管理 208
玫琳凱公司對微小進步也不吝贊美 209
途登服裝公司讓獎懲制度*公平 210
W公司將管理等同於懲罰的危害 211
康普公司對懲處機制的改革 212
參考文獻 213

遠大公司的制度化、文本化管理 沒有制度就沒有管理，就沒有規範。
——“現代管理學之父” 彼得·德魯克 企業內部管理之要義在於內部管理的制度化，大 凡成功的企業都有一套繫 統、科學、嚴密、規範的內部管理制度。
——日本索尼公司創始人、“經營之聖” 盛田 昭夫 遠大空調有限公司以其出色的管理在世界中央空 調行業樹立起了**企業的形像，制度 被遠大公司視為其生存與發展的**條件。遠大公司 有一個由50餘萬字和430多種表格組 成的制度文件體繫，它涵蓋了工作的各個層面，具有 細致、嚴謹、操作性強的特點。
在遠大公司，一切工作都必須圍繞文字的編制、 執行、修改進行。這樣纔能做到： 部門之間銜接可靠，員工之間溝通順暢，工作及產品 質量穩定，老員工及能力強的員 工的經驗和智慧得以保存和傳播，新員工能迅速熟悉 工作，能力低的員工能迅速勝任 工作。
IBM公司基於實際情況的制度調整 一個一成不變的制度，對企業來說不是約束，而 是束縛。
——彼得·德魯克 所謂合理的制度，就是要根據各種內部和外部的 情景變化而時常修整它的 面容。
——日本稜備公司前總經理浦上浩 我們之所以建立制度，是為了在當前的環境下* 好地約束員工的行為，但 環境發生變化後，制度也要隨之進行調整。
——美國IBM公司前CEO路易斯·郭士納 制度的嚴格化，並不是說要一成不變地執行現存 的管理制度，而是要在合 適的環境下選擇符合實際的制度，並嚴格執行。
——美國通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇 IBM公司創始人托馬斯·沃森之子小托馬斯·約 翰·沃森曾在一次公司高層經理 會議上宣布：IBM公司的所有員工都必須穿**正規 的職業套裝，即黑色正裝和白色 襯衫，以體現對客戶的尊重。
隨著時代的變遷，客戶已經改變了工作時的著裝 ，可：IBM公司的員工仍然保持著當初的 著裝規範，從而在客戶當中留下了獃滯、死板的印像 ，極大地影響了IBM公司的企業形像。
1995年，時任IBM公司總裁的郭士納做出這樣的 決定：員工可以根據時間、場合 以及要見的人(客戶、政府領導或者同事)來決定自己 的著裝。這個簡單的調整在不違 背當初沃森先生提議的情況下，使著裝制度*加符合 實際情況，從而實現了對制度的合 理調整。
某服裝公司的制度柔性化過程 海爾的制度規定是嚴格的，但在工作運用中要有 柔性。
——海爾集團創始人張瑞敏 我們所說的“狼性、硬性的制度”，並不是要抹 滅人情，而是要在有一定 柔軟度的前提下進行硬化。
——華為集團總裁任正非 某服裝公司制定了一套細致、嚴格的管理制度， 對員工的行為實施比較強的過程約 束，並且配套了苛刻的懲罰措施。例如，車間人員每 班時間隻允許去廁所兩次，超過兩 次按擅自離崗處理等。在2000年以前，因為工作較難 找，許多求職者不得不接受這樣 的制度，公司的業務開展比較正常。
近年來，勞動力短缺現像日趨嚴重，這些制度使 該公司的人員流失率居高不下。因 此，該公司將原來的管理制度一分為二，除了作業規 範、質量控制等必須嚴格執行的制 度，對日常紀律、生活要求等方面的制度均進行了“ 柔性化”調整，對相關的懲罰措施 也進行了修改。經過制度調整，員工對公司的認同感 大大增強了。
瓊斯恪守制度而不忘人情 管理是一種嚴肅的愛。
——美國**農機商用公司創始人西洛斯·梅考 克 制度就是企業管理中的法律，它的威信隻有依賴 於無條件的遵守與執行纔 能獲得。
——張瑞敏 一個**的管理者，會懂得拿捏制度與人情之間 的關繫，並在尊重公司制 度的前提下，做出符合人情的處理。
——彼得·德魯克 說起通用電氣公司，大家都會想起傑克·韋爾奇 ，不過在這裡要說的是另一位在通 用電氣公司歷**很有名的人物——雷傑·瓊斯 (Reginald H．Jones)。他在1972 到1981年之間擔任通用電氣公司的董事長兼CEO。
在這之前，他曾在通用電氣公司的一個下屬企業 當主管。一次，他發現一個叫彼得 的員工經常精神不集中，生產的許多零件都不合格。
彼得向來表現很好，一直是企業的 骨干。瓊斯經過調查之後發現，原來彼得的妻子出了 車禍，他下班回家後要照顧妻子， 還要照顧孩子，疲憊不堪，因此工作經常出差錯。
按常理說，他應該努力關懷他的員工，為他做點 什麼，讓他能夠安心工作。但是瓊 斯還是按照規定解雇了彼得，他沒有把同情心和工作 制度混在一起。瓊斯通過個人關繫 為彼得介紹了一份新的工作，地點離他的家比較近， 可以方便他照顧家人，而且這份工 作的工作時間也比較靈活。
瓊斯這麼做，不僅沒有讓人感到他不近人情，反 而獲得了員工的贊賞。因為他很好 地維護了公司的制度，同時又讓員工覺得他是真心關 心他們的生活。從那以後，員工們 工作的時候都*加努力了。
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