藺雷、吳家喜著的《內創業革命（第四次創業浪潮姊妹篇）（精）》深度解析了內創業獨特的三環生態圈，提出讓內創業落地的四類模式，直擊企業的痛點、難點，闡明新形勢下開啟內創業、再塑組織活力的新思路和方法論，不僅為個人成長指明新方向，*為國企轉型、科研院所改革、中小企業發展乃至中國新動能培育提供前瞻指導。

推薦序 點燃內創業荷爾蒙（徐小平）
序言 開啟以人為中心的新商業文明
第一章 大轉型中的求索
牛刀初試：轉型的一劑良藥
大轉型時代：四股變革力量
組織中的“創業人”
第二章 重新定義內創業
從零星到群湧
不一樣的動機
“**”合伙人
由內向外突破
內創業新邊界
第三章 激發新動能：從微觀到宏觀的變革
注入源頭活水
**產業蝶變
就業的再撬動
第四章 內創業新生態：大樹底下長好苗
三環生態圈
破冰引航者
善用天然母體
玩轉雙重利益圈
有“退路”的戰鬥？
第五章 內創業落地的四種模式
戰略孵化：內生式破繭
平臺創客：分享專業化力量
內部私釀酒：好創意我買單
自由生長：試錯中的驚喜
第六章 關鍵之匙：把激勵搞對
參股還是控股
前激勵與後激勵
長期獲利與短期變現
第七章 老板之惑：把控內創業命門
內創業會失控嗎
價值觀陣痛
治理平衡點
突破人纔困局
資源配置黃金律
第八章 量體裁衣：因類制宜的選擇
國企改革的鯰魚：內創業＋混合所有制
科研院所改革再出發：內創業＋成果轉化
小企業成長新路徑：內創業裂變效應
第九章 從零起步：內創業四步法
內創業要設計
定位內創業：RBI模型
征集與篩選：4+4方法
孵化五要素
公司化成長與退出
第十章 變革纔剛剛開始
讀懂中國樣本
未來已來：讓內創業流行起來
從職業經理人到內創業家
打造創業型組織：通往持續繁榮之路
參考文獻
後記 從咖啡廳到餃子館：300米距離的創業穿梭

大轉型時代：四股變革力量 平肖夫婦提出內創業理論30多年後，**又迎來 新的大轉型時代。2008年爆發的**金融危機就是開 啟這一轉型時代的觸發點。這一轉型並不隻是短期經 濟波動，*是經濟長周期交替變化引發的結構性調整 。經濟長短周期的疊加，使得**經濟面臨*大的不 確定性。金融危機所引發的多米諾骨牌效應在實體經 濟中加速蔓延，海外市場的重大變化，各國政策的調 整，股票市場、原材料價格的暴漲暴跌，都讓企業不 得不面對*加錯綜復雜的環境。如何讓陷入困境的企 業避免倒閉的命運，如何讓低迷的經濟走向復蘇？在 經濟發展的十字路口，內創業再次走上歷史舞臺，成 為我國企業轉型發展的重要選擇。特別是在技術突破 、管理升級、經濟轉型和制度變革的多重因素驅動下 ，內創業的內涵、邊界和作用極大拓展，許多企業主 動把內創業作為發展戰略，形成了群體湧現態勢。
技術變革的驅動 當前，**科技創新正加速推進，信息網絡、生 物科技、清潔能源、新材料與**制造等領域正孕育 著可能引發重大產業變革的顛覆性技術，並深度融合 、廣泛滲透到人類社會的各個方面，宏大的技術應用 圖景正在展開。技術變革對內創業的影響至少包括幾 個方面：一是以移動互聯和人工智能為核心的新一代 信息技術加速應用，改變了生產者與消費者之間的連 接方式，進而使成熟企業的既有市場位勢可能歸零， 傳統優勢企業在技術升級過程中不占有任何優勢，主 動應對技術變革、重塑競爭優勢成為企業轉型的根本 途徑。二是各領域技術*新呈現加速態勢，技術的復 雜性增加，單純通過企業內部研發難以滿足企業的技 術需求，通過簡單的外部並購也不足以應對技術變革 帶來的挑戰，有些新興領域根本就沒有可以並購的技 術源。通過內創業的方式，有可能快速獲得新技術， 同時通過內部人力資本與技術的高度融合，有助於加 速新技術的商業化進程。三是新技術的發展不僅使每 個人對組織的依附程度降低，而且拓展了*多的新興 創業機會，特別是在技術領域的創業機會大大增加。
四是移動互聯等新技術的應用滲透，為企業和員工搭 建了*加高效的創業平臺，使得創新創業資源獲取* 加便捷，內創業活動*加高效。
經濟轉型的倒逼 結束了多年高速增長，我國經濟發展進入“新常 態”的轉型關口。近年來，盡管轉型一直是中國經濟 *重要的主題，但總體經濟增長仍然乏力，GDP由年 增長10%以上回落至7%以下，經濟下行壓力持續加劇 。為什麼中國宏觀經濟長期沒有改善？我們認為，一 個重要原因是微觀層面即企業的轉型不成功，導致宏 觀轉型不到位。大量中小企業感受到***的危機 ，大批企業由於跟不上市場的變化而紛紛倒下，轉型 突破成為企業生存發展的**出路。當前，中國企業 進行了各種轉型探索，主要有以下幾種方式：一是全 面轉型，即在現有組織體繫內，‘針對企業經營管理 全局有計劃有步驟地推進轉型。以往的企業特別是大 企業通常采用這種方式，事先制定明確戰略，並在實 踐中加以貫徹執行。但全面轉型有一個重要前提，就 是企業對行業趨勢和自身未來發展路徑比較清楚，打 的是一場確定性的“陣地戰”。二是並購轉型，就是 在市場上直接收購現成的技術、業務和公司進而實現 轉型。對於資金實力雄厚的企業，采用並購方式不失 為一條見效快的轉型途徑。但是企業采取這種方式的 代價比較高，管理整合難度較大。況且，在本輪調整 中企業面對的外部環境不僅僅是一般意義的周期性變 化，而是產能全面過剩、綜合成本上升、互聯網衝擊 相疊加的結構性變化。企業轉型向何處去？需要什麼 樣的策略？這些問題並不清楚，轉型方向也難以規劃 。因此，全面轉型對企業而言具有巨大的挑戰性。此 外，通過“摘桃子”式的並購實現轉型，可能面臨並 購項目缺乏的問題。在這種情況下，轉型的第三種方 式——內創業轉型成為許多企業的新選擇。通過內創 業的方式，企業支持員工采用新模式，開闢新市場， 開展新業務。內創業團隊或公司獲得成功後可以並人 母體公司，甚至*後反向收購母體公司。上述做法的 好處是母體公司既不會遭受大的衝擊，又能隨需而動 ，捕捉新的機會。就像是一艘大船來到一片未知海域 ，放下一批小船探索方向，發現機會，預判風險，然 後大船再調頭跟進。與有計劃、有步驟推進的“陣地 戰”不同，內創業轉型打的是“機動戰”。
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