周正勇、周彪編著的這本《職業培訓師修煉之道》通過互動分析式的口吻，使讀者在看書的過程中進行同步思考。讓大家對培訓師有一個客觀的認識，對培訓師必須具備的課程規劃能力、課程設計能力、課程執行能力，形成繫統的認識，並且可以結合實際的工作環境學以致用。

《職業培訓師修煉之道》寫了作者周正勇、周彪 對培訓的理解。本書的特點是：圍繞培訓中已有的幾 個方面進行知識的結構化的梳理；運 用大量總結性的 觀點解釋日常發生的產品現像和問題背後的原因，幫 助讀者 從知其然到知其所以然；拋棄冗長的描述，采 用精闢的語言，結合案例進行 闡述。用簡單的故事， 講解深遠的道理。

第1章 從入門到精通，解讀培訓師
1.1 為什麼很多HR選擇做培訓師
1.2 培訓師的金字塔分布
1.2.1 按照職能劃分
1.2.2 按照特質劃分
1.3 走出培訓的幾個誤區
1.3.1 理性看待培訓師
1.3.2 很難人人都是培訓師
1.3.3 不切實際地抱怨薪水
1.4 企業青睞什麼樣的培訓師
第2章 培訓師應具備的能力
2.1 課程開發能力
2.1.1 培訓需求調查的流程和方法
2.1.2 課程開發的模型和工具
2.1.3 案例組織的原則和方法
2.2 冰山能力模型
2.2.1 做什麼
2.2.2 有什麼價值
2.2.3 為什麼要做
2.2.4 如何做到
2.3 心智能力模型
2.3.1 培訓師的心態
2.3.2 培訓師的思維方式
第3章 從資源到機會，規劃課程藍圖
3.1 認識培訓需求
3.1.1 什麼是培訓計劃
3.1.2 培訓計劃要做什麼
3.2 培訓計劃核心4問
3.2.1 確定課程的名稱
3.2.2 專業化的課程內容
3.2.3 課程內容的設計
3.2.4 課程內容的結構化整合
3.3 需求處理的基本方法
3.3.1 獲取信息
3.3.2 需求分析
3.3.3 需求分析方法
3.3.4 需求報告
3.4 需求處理的實用技巧
3.4.1 不把需要當成需求
3.4.2 關注背景條件
3.4.3 不把培訓形態當成本質
3.4.4 學會看懂課程內容
3.4.5 回到初衷
第4章 從講師到專家，設計**課程
4.1 認識培訓課程
4.1.1 什麼是培訓課程
4.1.2 課程設計做什麼
4.2 課程設計的基本步驟
4.2.1 內容與數據
4.2.2 教材收集
4.2.3 講義編寫
4.2.4 預先演練
4.3 課程設計的三大能力
4.3.1 概念設計
4.3.2 課程效果設計
4.3.3 課堂設計
4.4 課程設計的八大理念
4.4.1 素質類課程的設計
4.4.2 技能類課程的設計
4.4.3 基於場景匹配設計
4.4.4 基於客戶價值觀設計
4.4.5 基於個性化學員設計
4.5 課程設計的三大原則
4.5.1 新知原則。滿足學員對新知的探求
4.5.2 哲理原則。完成學員的思維升華
4.5.3 情感原則。激發學員的情感共鳴
4.6 課程設計的三大技能
4.6.1 PPT課件制作的藝術
4.6.2 素材的收集與整理
4.6.3 培訓遊戲的恰當應用
第5章 從過程到成果，成為職業培訓師
5.1 加強目標意識
5.1.1 目標管理
5.1.2 結果的好壞要有獎罰
5.1.3 團隊的目標要一致
5.1.4 找到實現目標的方法
5.2 進行有效溝通
5.2.1 溝通的價值
5.2.2 選對溝通方式
5.2.3 掌握溝通路線
5.3 真正的高手能平衡各種關繫
5.3.1 平衡培訓與發展的關繫
5.3.2 平衡培訓與戰略的關繫
5.3.3 平衡培訓與投資收益的關繫
5.3.4 平衡培訓與人纔缺失的關繫
5.4 課堂必修的四大*招
5.4.1 怯場不可怕，控制有道法
5.4.2 掌控課程主題，主動引導
5.4.3 突發狀況，七大手法應對
5.4.4 精彩收尾，學員深省有收獲
第6章 職業培訓師修煉心得與方法
6.1 培訓要滿足客戶的需求
6.2 正確地做事和做正確的事
6.3 掌握PDCA循環
6.4 平衡好速度與**
6.5 看通、看淡、看遠
6.6 信息、理念、心態

有人曾說，摩托羅拉每投入1美元用於培訓，便 會有30美元的產出。且不論這句話是真是假，對照一 下**培訓行業的實際狀況，我們掌握的事實是，大 部分企業投入30元培訓費，卻不一定會有1元的產出 。為什麼會是這樣？有人說是因為培訓不得其法，也 有人說是因為培訓不得其人。
如同沒有高水平的教練，就不會訓練出高水平運 動員的道理一樣，一個低水平的培訓師，又怎能培訓 出高水平的學員？大多數企業一直苦惱於培訓的收效 低微，其根本問題不是培訓課程不好，也不是學員不 夠聰明，而是許多培訓師沒有很好地遵循培訓的“三 一律”。所謂“三一律”，就是培訓如果要收到良好 的效果，一定要實現三個方面的轉化，形成三位一體 化，即： ·將外在的學習要求轉化為學員內在的學習需求 ； ·將外在的知識、理念與技能轉化為學員內在的 素質和能力； ·將內在的素質和能力轉化為外在的行為。
在教和學的過程之中，培訓師沒有將學習需求、 素質和能力、行為習慣三位一體化，沒有把握好某些 關鍵的教學轉化環節，纔造成培訓效果不理想的結果 。
1、要求變需求 **個轉化，是將學員外在的學習要求轉化為內 在的學習需求。外在的學習要求，就是企業或者個人 根據自身的發展需要，對適應工作所需要的素質和能 力提出的學習要求。例如，對於新來的銷售人員，企 業首先要求他們要掌握企業及產品的相關知識，同時 要學會如何與客戶進行電話溝通或者面對面溝通。產 品知識和溝通能力就是銷售人員所面臨的外在學習要 求。
而內在的學習需求是為了適應工作和個人的發展 需要，掌握特定的知識、理念、技能，因此希望接受 的培訓。例如，一些銷售人員要想拿到*多的訂單， *多的提成，就要學習*多的產品知識，學習*多的 推銷技巧，參加*多的相關培訓。這就是內在的學習 需求。
當外在要求沒有轉化為內在需求時，培訓很難收 到實際效果。例如，公司要求全體員工學辦公室英語 ，但是員工一致認為，學英語毫無用處，甚至是在浪 費時間，這樣的培訓自然不會產生理想的效果。
如何激發學員的學習需求？美國西點軍校在新生 開學時，先要求他們了解學校的歷史，參觀位於華盛 頓的司令部，使新生在接受正式訓練之前就被預熱， 被感化，之後即使再嚴格的訓練和要求新生都能接受 ，這就是成功地將外在的學習要求轉化成為學員內在 的學習需求。
培訓師在**堂課上就必須實現這個轉化。一上 來就滔滔不*地講課，沒有讓學員先熱身，很難把課 程有效地進行下去。培訓不是灌輸，要像西餐中先上 開胃酒一樣，先把胃口刺激起來，自然增加食欲。一 個好的課程，也要先有“開胃酒”，促使學員的外在 要求向內在需求轉化。
2、知識變能力 第二個轉化，是將外在知識、理念與技能轉化為 學員內在的素質和能力。這就是培訓師具體要做的三 件事——傳授知識、轉變理念、訓練技能，三者必居 其一或者三者兼而有之。將這些知識、理念和技能轉 化為學員內在的素質和能力，也是培訓的主題。
完成轉化要防止“知識中毒”，錯學不如不學。
俗話說“纔多不壓人”，就是說知識都是有用的，多 多益善。其實不然，任何事物都會有兩面性，物極必 反。食物能給人提供營養，也能使人中毒；知識能充 實人的大腦，也能誤導人的言行。
美國的一些培訓機構認為，中國人的學習熱情太 高漲了，將來也許會犯錯誤，甚至會“死得”很尷尬 ——“不是死於知識饑渴，而是死於知識中毒。” 十幾年前，某企業總裁勵精圖治，使企業得以飛 速發展。但是*近10年，因為他讀錯了書，走錯了方 向，造成企業止步不前。那是一本美國人寫的書，書 上說對員工要放開，讓人們的天性得到充分發揮，所 以企業不用規定工作時間。他深以為然，於是在企業 裡執行。結果員工成了一盤散沙，工作效率直線下降 。
這就是盲目學習的結果，準確地說，是不加選擇 、不加批判地學習而導致的結果。因為，目前我們的 生產力水平決定了員工還沒有達到較高的自覺性，而 且法治還不健全，這時候就開始實行德治，顯然違背 客觀規律。
有一個企業老板帶領9名干部學習《領導統御之 道》，結果學完回去後，這9名干部都不服從領導了 。因為他們學習了“統御之道”後，就知道如何和老 板鬥法了。
學了不該學的東西就是知識中毒，所以，未必是 每個課程都要學，未必每個人都要學。有好多單位， 一有培訓，老板也參加，中層干部也參加，連食堂的 大師傅也參加，這樣的培訓有何意義？ 所以，將外在知識、理念與技能轉化為學員內在 的素質和能力時，要特別注意防止知識中毒。有句話 說得好，“合適的纔是*好的”，要有選擇地去學習 ，有選擇地去轉化。如何選擇？你的痛楚點就是你的 學習點。如果你現在*痛苦的是和你的上司搞不好關 繫，那你拼命學習英語有何用？不如學習一下如何溝 通你的上司。
傳授知識、轉變理念、訓練技能的*終目的都是 提升學員的素質和能力。這就要求培訓師不僅課要講 得好，而且要讓學員聽得進去。學員收獲多少是評估 培訓師水平的主要指標，所以培訓不能隻是演講，演 講不足以帶給學員有價值的東西。
3、能力變行為 第三個轉化，是將內在的素質和能力轉化為外在 的行為。這是培訓產生績效的*關鍵的轉化，如果沒 有這個轉化，培訓就沒有任何意義了。
例如，員工學了顧問式營銷技巧，就要將這種技 巧運用於實際工作之中，從關鍵客戶的選擇、客戶溝 通、客服策略等各個方面改進自我，提升個人及公司 績效。實現了這一步，培訓纔能告一段落，纔會產生 價值。
當然，將素質和能力轉化為外在的行為，不是單 靠培訓師就能做得到的。因為培訓師除了在課堂上傳 授和課後輔導外，基本不會和學員有*多的接觸。那 麼，如何真正實現從內向外的轉化？首先，要依靠學 員的主觀能動性；其次，要靠上級領導的監督指導。
學員的上級要負起責任，促使學員將學到的知識轉變 成外在的生產力。培訓效果好不好，要用工作績效來 考核。
這就要求每一位企業***都應該是教導者，有 責任把員工的素質和能力轉化為外在的行為。如果培 訓之後，學員自己不主動實踐，主管不管，老板也不 管，怎麼會有好的效果呢？ 所以，這種轉化的關鍵取決於企業是否真正成為 一個學習型組織，而不是單純地上課。
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