| | | 集團戰略/集團管理繫列/仁達方略管理文庫 | 該商品所屬分類:管理 -> 企業管理 | 【市場價】 | 382-553元 | 【優惠價】 | 239-346元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787509617373 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
| 【本期贈品】 | ①優質無紡布環保袋,做工棒!②品牌簽字筆 ③品牌手帕紙巾
| |
版本 | 正版全新電子版PDF檔 | 您已选择: | 正版全新 | 溫馨提示:如果有多種選項,請先選擇再點擊加入購物車。*. 電子圖書價格是0.69折,例如了得網價格是100元,電子書pdf的價格則是69元。 *. 購買電子書不支持貨到付款,購買時選擇atm或者超商、PayPal付款。付款後1-24小時內通過郵件傳輸給您。 *. 如果收到的電子書不滿意,可以聯絡我們退款。謝謝。 | | | | 內容介紹 | |
![](https://bnmppic.bookuu.com/goods/15/37/25/97875096173732264081-fm.jpg)
-
出版社:經濟管理
-
ISBN:9787509617373
-
作者:王吉鵬
-
頁數:251
-
出版日期:2012-05-01
-
印刷日期:2012-05-01
-
包裝:平裝
-
開本:16開
-
版次:1
-
印次:1
-
字數:274千字
-
王吉鵬所著的《集團管理繫列》是***新實證戰略管理巨著,耗時15年,20多個重點行業、800餘家知名企業的咨詢實戰心得,書中包括有29個不同類型企業精選案例,10大實證觀點,4套實證模型,管理人不可錯過的經典之作! 《集團戰略》作為仁達方略集團管理叢書之一,主要面對集團企業管理者和決策者。書中圍繞發展戰略釐清概念、創新思維模式、清晰戰略選擇定位和布局成為論述主體。
-
“集團管理繫列”緊抓集團企業的四個核心問題,從集團總部的職能
定位入手,通過明晰集團運營模式,建立有效的集團企業的組織結構、管
理流程和績效評價體繫,從而構建了符合市場競爭需求、適應企業管理具
體實踐的集團管控模型。王吉鵬所著的《集團戰略》為其中之一,《集團
戰略》結構完整,內容翔實,理論體繫切合企業實際,分析案例直至集團
管理細節,是一本指導大企業、大集團高層管理者實踐工作的優秀思想庫
和方法庫。
-
緒論 大型集團企業*該關注發展戰略 戰略不是**的,沒有戰略是萬萬不能的 待從頭收拾舊山河,幾多迫切,壯懷激烈 第一章 謀求長遠未來——集團企業戰略應該關注什麼 第一節 抵御**理智取舍:戰略的本質 第二節 制定正確的戰略:有效戰略的特點 第三節 從掙錢到做能力:走出民營集團企業困境的**出路 第二章 方向錯誤是*大的錯誤——集團戰略選擇 第一節 做實業,還是做投資:從商業模式選擇開始 第二節 穩固投資,橫向拓展:解碼多元化產業組合的奧秘 第三節 保持核心競爭優勢:在價值鏈的核心賺錢 第四節 舞動行業利器:全價值鏈 第三章 鎖定目標纔能實現目標——集團戰略定位 第一節 產業定位中的市場“悖論”:越細分越大 第二節 攫取高額利潤的基礎:清晰定義產品鏈和價值鏈 第三節 優於對手的產品或服務:攻擊防御還是側翼戰 第四節 勝出策略:降低相對成本 第四章 這纔是企業*核心的機密——集團戰略布局 第一節 布局:知戰之日,知戰之地,千裡會戰 第二節 產融結合:將產業資本和金融資本結合起來 第三節 1+l>2:集團戰略協同 附錄 中華人民共和國國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要 參考文獻
-
第一節 抵御**理智取舍:戰略的本質
集團企業的戰略應該關注什麼?
是市場占有率?是品牌提升?是成本如何降低,是技術和生產效率如
何提
高?抑或是人纔優勢的保持,這些維度大約企業都要關注以獲得持久競爭
優
勢,求得企業生存和長遠發展,它們都關繫到企業的未來,也都屬於企業
為未
來綢繆所必須進行的總體性謀劃內容。但是,如果集團企業制定戰略的時
候隻
關注這些內容,則格局太小、眼界太窄,謀求的未來也不夠長遠。 集團應該關注未來、關注產業走勢、關注世界經濟格局的變化,並從
中尋
找藍海空間。 我們說,戰略就是一種選擇、定位和布局。集團戰略對商業模式、產
業和
價值鏈進行的選擇,可以使企業找到適合的產業和盈利方式,實現產業周
期協
同;對目標客戶、提供的產品和服務以及提供方式的定位,可以使企業在
激烈
的競爭環境下培育自身的能力,實現核心競爭力協同;時間、地域和股權
的布
局為企業擴大規模、多元化發展提供了契機和可能,以實現價值鏈協同。 *
終,企業通過產業協同、核心競爭力協同和價值鏈協同,實現戰略協同。 作為集團企業的*高決策者和領路人,企業家的理念對企業使命的確
定起
著決定性的作用,進而影響著企業的戰略制定、生存和發展。企業家需要
戰略
性地思考和行動,需要時時刻刻考慮企業的長遠發展和存續;企業家需要
抵御
對規模的追求、對世界500強企業的追捧,把握企業的本質而理智取舍;企
業
家需要跳出競爭戰略的窠臼,擺脫低端的纏鬥廝殺,在*廣闊的世界裡尋
求發
展空間,不滿足於一時一事的利潤盈收,並真正實現企業能力及企業價值
的持
續穩健增長。戰略是一種布局和取舍,預先取之必先予之。取什麼,到哪
兒
取,向誰取,能取多少,能取多久,憑什麼取,怎麼取,為了取要支付什
麼代
價,這些都想清楚了,戰略也就清晰了。而布局就是行動計劃。 一些成功的企業家都曾圍繞企業的核心能力做出布局和取舍,或進或
退,
從而實現企業的戰略轉型與定位。**找不到典型的、有說服力又有足夠
知名
度的案例,太小了不足以信服,大的真沒有。我們還是看看**巨頭是怎
麼做
的吧。 2005年,IBM把PC業務以12.5億美元賣給了聯想。31年前,IBM推出了
自己的個人電腦,從此開啟了“PC”時代。如今,它將這個*富標志性的
資產
出售,就像愛迪生開創的通用電氣賣掉照明業務一樣,成為一個歷史性時
刻,
也預示著這個時代可能走向終結。 IBM是整個個人電腦世界的創世主,那麼它為什麼甘願將自己養育了多
年
的“孩子”賣給別人呢?
早在2002年,IBM就發布了《科技產業遠景評估規劃報告》。該報告指
出,
個人電腦業務領域很難再出現大規模的創新機會,至少在企業市場是如此
。盡
管當時個人電腦業務每年能給IBM帶來100億美元左右的收人,但利潤率低
,
盈利狀況不佳。通過很多分析,IBM認為PC不是自己的強項,所以決定把它
賣掉,將*多的注意力集中到高價值產品上,也就是在尋求高利潤率回報
的同
時專注打造**產品。於是,IBM的戰略定位選擇了**市場及高科技市場
,
包括像服務器、存儲以及IT的一些專業服務領域。 事實上,當時IBM內部對是否剝離PC業務也存在很大的分歧,因為失去
PC業務,IBM大型計算機所需要的電子零配件成本會上升,其在企業市場的
品牌和聲譽也將遭到嚴重損害。但是,後來的事實證明,IBM剝離PC業務的
戰略決策是明智的。雖然PC業務售出的價格隻有12.5億美元,但是IBM當
年
的總收入卻高達900億美元。而將PC業務出售給中國企業也鞏固了IBM在中
國市場的地位。 其實,PC並非是IBM**扔掉的一個部門,以前IBM也扔掉了很多諸如
硬盤、顯示器、打印機等業務。如今IBM的發展已越來越專注,儼然已經成
為
後PC時代的先鋒。 預測改變,然後搶先,不斷地調整戰略決策與布局,實現企業的戰略
轉型
與定位,IBM做得遊刃有餘,值得中國企業好好地借鋻和學習。 在戰略布局方面,高盛集團也能給我們*多的啟示。 報道稱,2008年下半年,高盛斥資2億~3億美元,在中國生豬養殖重
點
地區湖南、福建一口氣全資收購了10餘家專業養豬廠。高盛為什麼要養豬
?
難道中國沒有*具投資價值的公司了?其實,早在2004年,高盛就開始布
局
中國農業市場。高盛在雙彙*大的競爭對手雨潤食品集團有限公司持有13
%的
股權,並在雨潤2005年下半年香港上市時,承銷了其**公開募股。到
2006
年4月,高盛以20.1億元中標價格奪得雙彙集團100%股權,之後雖然所持
雙
彙股份下降到52.86%,但仍然處於**控股地位。隨著中國養殖規模化
、專業
化大舉推進,已抓住了加工環節的高盛當然不會放棄向對市場和價格*有
影響
力的產業上遊推進,這就不難解釋高盛為什麼會養豬了。 單從投資的角度看,高盛落子生豬養殖,不僅可以分散投資風險,還
可以
完善在中國的農業產業鏈的投資,謀求*廣泛的市場收益。由於**生豬
養殖
的集中度並不高,提前布局不僅可以降低進入的成本,還有助於形成規模
擴張
的先發優勢。*重要的是,如今農副產品的競爭已然是整條產業鏈的競爭
,高
盛推進上下遊一體化的布局符合產業發展趨勢。 高盛投資生豬養殖業,是一種戰略上的布局,給中國企業帶來了一些
啟示
和靈感。但是,中國企業在擬定戰略的時候,切不可盲目“大躍進”,而
應該
審時度勢,根據企業的實際需求和經濟環境進行取舍。中國企業有一個特
點,
如同螃蟹一紅就死。很多企業發展到一定階段就帶有一種“青春期”的擴
張衝
動,往往無法保持創業時的清醒和冷靜,缺乏戰略規劃的習慣和如何取舍
的能
力。所以,很多當年風雲一時的企業,如巨人、愛多、神州、小霸王、秦
池先
後歸於沉寂。在戰略性的取舍方面,明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟
示。 明基***李焜耀在企業發展過程中發現,僅靠自身積累發展成**
品牌
遠遠不夠,必須與擁有專利技術的**大企業聯姻,纔能解決明基的發展
之
困。2004.年底,得知西門子高層開始考慮將持續虧損的手機業務剝離時
,李餛
耀主動找到了西門子。2005年10月,借助並購西門子手機,明基一躍成為
全
球第四大手機品牌。 然而,明基對西門子手機業務的整合並不順利。在明基2005年10月正
式
接手西門子時,其虧損額已經超過5億歐元;由於明基移動推新產品的“蝸
牛”速度,失去了沃達豐這個西門子原本*大的客戶,隨著其他大客戶的
不斷
離去,很快便把明基移動推向了懸崖邊緣;此外,由於德國的研發中心和
中國
臺灣、中國大陸的研發中心很難整合,進一步加劇了明基的危機。種種原
因造
成了明基在手機業務上至少虧損了8.5億歐元。 P18-20
| | | | | |