有效的激勵管理是幫助企業鼓舞士氣、提高工作效率、留住人纔乃至獲得長久發展的重要因素。因此，大多數企業都會在員工激勵方面下功夫。由於不得要領，一些企業無法達到預期的激勵效果。企業到底應該怎樣做，纔能讓員工同心同德，增強工作責任心？哪些激勵措施，纔能點燃員工的工作**、挖掘其潛能？
孫科柳、李艷編著的《激勵應該這麼搞--世界500強企業總裁和管理大師談激勵》通過介紹管理大師的激勵管理思想精華，並精選世界500強企業管理者的實戰案例加以分析，幫助讀者從激勵管理實踐中，感悟管理大師對員工激勵管理的深思，從表像的迷霧中看清激勵管理的真相，從煩瑣的管理實踐中抓住激勵管理的精髓。

孫科柳、李艷編著的《激勵應該這麼搞--世界 500強企業總裁和管理大師談激勵》從環境、機制、 目標、責任、考核、時機、獎勵、懲罰、競爭、賞識 、發展、授權、溝通等13個方面闡述了管理大師和世 界500強企業管理者關於員工激勵管理的觀點。書中 不僅包含了大量精彩、生動的案例，而且配有風趣、 幽默的插畫，讓讀者在輕松的閱讀中領悟智慧、提高 激勵管理能力。 《激勵應該這麼搞--世界500強企業總裁和管理 大師談激勵》適合企業經營管理人員、人力資源從業 人員、咨詢人士及高校相關專業師生閱讀和使用。

第1章 環境：為員工營造適宜的工作環境
美國福特公司為獲得人纔而收購公司
喬布斯根據員工特點合理安排職位
本田將權力充分下放給有能力的人
微軟營造創新的工作環境和氣氛
華盛頓大學用風光來吸引和留住人纔
3M公司容忍員工的失敗嘗試
摩托羅拉公司尊重每一位員工
361°公司努力營造一種家庭氛圍
沃爾瑪將每個員工都視為合伙人
BP公司為員工提供安全、健康的工作環境
惠普公司與眾不同的開放式管理
宜家家居讓每個人都充滿樂趣地工作
***斯把員工的利益放在首位
聯想集團積極構建學習型組織
保羅·蓋帝用“情”籠絡人心
松下電器公司與員工同甘共苦
第2章 機制：完善激勵機制，健全管理規則
美國西南航空公司的激勵制度
IBM構建***高激勵水平的薪酬制度
某公司因缺乏有效的獎懲機制導致考勤混亂
某公司因有懲無獎的激勵機制引發員工不滿
海爾集團三工並存的管理方式
某銷售公司因激勵不公激起的矛盾
某公司因加薪不合理引發的風波
上海貝爾用員工希望的方式去激勵員工
某公司因缺乏彈性的福利管理引發怨言
某軟件公司設計的彈性福利計劃
某公司巧用精神激勵法助公司渡難關
微軟用股權激勵法吸引並留住人纔
NCO公司的保質、保量激勵機制
西門子將薪資與業績掛鉤作激勵
殼牌**特色的員工儲蓄投資計劃
海爾推行獎罰相結合的激勵措施
第3章 目標：讓員工看到希望，他纔會盡力奔跑
松下電器公司250年的遠景規劃
齊瓦勃為自己的目標而努力奮鬥
亨利·福特為自己樹立一個高目標
山田本一以目標分解法完成馬拉松比賽
摩托羅拉為團隊設置挑戰性的目標
從猴子取食實驗看目標制定
查德威克因看不到成功的希望而放棄挑戰
松下電器堅持“上下同欲者勝”的理念
一次離目標越來越遠的科考之旅
聯邦快遞公司讓員工明確企業發展目標
摩托羅拉公司堅持不斷追求**
某企業因目標不明確而引發的問題
從摸高試驗看目標對人的激勵作用
某公司設置的一項極具**力的目標
第4章 責任：強化責任意識，提高執行能力
從懶螞蟻實驗看分工與合作的重要性
F1賽車維修站的分工與協作管理
海爾集團明確的衛生責任分工
希爾頓飯店中的三重補位服務
史特萊堅決不做“不該做的表率”
丙吉對“管與不管”的責任界定
傑克·法裡斯欣然接受工作的全部
蘇珊“干一行愛一行”的責任意識
西點軍校的行為準則：沒有任何借口
福特汽車公司辭退推卸責任的員工
華為集團對新員工責任意識的培訓
卡莉·費奧莉娜不論何事都認真做
某超市*不為自己的過錯推卸責任
某公司倡導員工勇於承擔責任
第5章 考核：實施科學考核，保障激勵的有效性
某公司績效指標導向設計發生的偏差
某公司貪多求全的績效考核指標設計
某公司一味追求量化的考核指標設計
Dataflex公司的“適度”考核標準
某企業因考核指標內涵爭議而難於管理
某企業因績效目標過於剛性而引發的問題
某企業因考核措施不合理而激勵不力
從登門檻效應的實驗看提升員工績效
華為公司做好執行過程的督導與管理
通用電氣公司強調考核要有利於員工成長
法約爾及時反饋員工的表現狀況
通用電氣公司對員工績效結果的反饋
第6章 時機：做到賞不逾時，罰不遷列
某牙膏廠及時兌現對員工的獎勵
寶馬汽車適時對銷售人員進行激勵
惠普公司設計獨特的“金香蕉獎”
某軟件公司設計的階段性激勵方案
韋爾奇在任務失敗時獎勵表現出色的員工
艾柯卡在員工受挫時及時給予鼓勵
從破窗實驗看員工獎懲管理
玫琳凱·艾施時刻為員工做好榜樣
玫琳凱隨時表揚自己的員工
松下幸之助及時指正員工的錯誤
第7章 獎勵：員工做了什麼，就獎勵什麼
康寧公司財務狀況不佳也要獎勵**員工
保羅·蓋帝讓員工看得見工作回報
王永慶用提高待遇激勵員工
某企業技巧性地為員工發放獎金
玫琳凱重獎有重大貢獻的員工
通用電氣公司給有能力者提供對應的報酬
某公司忽視邊際效應的失敗激勵
華為集團向**員工傾斜的薪資設計
福特汽車公司以高薪鼓勵高效率
韋爾奇兼顧個人表現與團隊貢獻設置的獎勵
某公司因獎勵措施不明導致員工猜疑
某網絡公司及時調整員工的薪資待遇
諾基亞為員工提供有競爭力的薪酬
愛立信將獎金與員工業務目標接軌
奔馳公司用員工持股方式分享利潤
沃爾瑪與員工分享企業發展成果
第8章 懲罰：善於發現問題，敢於實施懲罰
某幼兒園因懲罰不力而使問題惡化
某公司為有效懲罰而作出機制變*
柳傳志帶頭執行公司的獎懲措施
戴冑堅持“一視同仁”地執法
新加坡地鐵重罰違反規則的人
康佳對違反規章制度者予以嚴懲
某公司對過失者的崗位調離懲罰
松下幸之助寬嚴得宜的人員管理方式
卡耐基巧妙批評出錯的秘書
盛田昭夫以“鮮花療法”動人心
新英格蘭通用電器公司推行積極的懲罰措施
梅考克辭退違反公司規章制度的員工
松下幸之助責備之後不忘安撫員工
維特施加植物園用獎勵代替懲罰
第9章 競爭：營造競爭氛圍，讓企業充滿活力
王永慶午餐彙報引來的壓力管理
寶潔公司的內部品牌競爭機制
漢堡王立標杆人物激勵員工
本田公司妙用鯰魚效應激發團隊活力
微軟態度謙虛地向競爭對手學習
查理·斯瓦伯對員工競爭意識的引導
百事可樂與可口可樂之間的良性競爭
麥卡米克公司用危機激發員工的潛能
微軟與SUN公司在競爭中聯手合作
某企業巧用方法讓員工主動開展競爭
SUN公司在內部設計自我淘汰機制
倫納德奶制品公司以競爭對手為學習對像
通用電氣公司極力推崇活力曲線
西南航空公司反復強調創造集體事業
理查德·弗利向對手學習以自我強化
**0章 賞識：認可員工的價值，滿足其心理需求
因受到贊揚而忠於職守的清潔工
“賞識”激勵人纔快速成長
恰科因關注細節管理而受到賞識
松下幸之助充分相信員工的能力
卡耐基積極尋找贊美的話題來激勵他人
比爾·蓋茨不拘一格選用人纔
楊時齋巧妙運用他人的“短處”
盛田昭夫重用大賀典雄**索尼發展
一句贊美改變卡耐基的一生
小女孩因受到陌生人的贊美而獲得成功
韋爾奇用便條鼓舞和鞭策員工
潘興的賞識使巴頓成為美軍**統帥
**1章 發展：關注員工的成長，提供成長的平臺
法布裡默默地支持下屬
海爾集團積極建立員工培訓機制
聯想集團員工的職業生涯設計
松下電器重視對產品創造者的教育
3M公司特別設定的15%規則
松下幸之助讓有能者盡情地自我發揮
韓國精密機械株式會社的一日廠長制
摩托羅拉公司以工作輪換制培養員工
IBM公司的工作豐富化實踐
傑克·韋爾奇積極幫助員工建立自信
麥當勞借快速晉升機制培養人纔
西門子提供廣闊的事業發展空間
微軟集團通過晉升來留住**員工
索尼公司借內部招聘提撥員工
某公司一次失敗的晉升決策
華為集團以全員導師制培養人纔
**2章 授權：合理授權，培養員工的擔當精神
某飯店不合理的授權方案
甲骨文公司的內部有效授權機制
詹森維爾公司通過授權提升企業績效
北歐航空公司總裁找準合適的人授權
別具一格的授權效果評估
本田汽車根據員工的長處充分授權
戴爾電腦公司的雙主管制
授權過程缺少監控的管理失效
福布斯給下屬**的自由
授權後的跟進指導管理
尤金·杜邦實施的**式管理
麥當勞信任員工並任其自由發揮
**3章 溝通：缺乏有效的溝通是造成問題的藩籬
松下幸之助的有效傾聽之道
某企業因缺乏有效溝通而使人纔流失
松下幸之助的電話溝通管理術
霍桑工廠借談話讓員工發洩不滿
麥當勞借走動式管理強化員工溝通
迪斯尼公司組建內部溝通網絡
豪客比奇的勞動生產率會議制度
沃爾瑪的***溝通管理法
郭士納堅持與員工積極溝通
摩托羅拉的內部溝通繫統設計
強生公司廣泛收集員工匿名意見
松下電器將員工視為企業主人翁
從林克萊特的采訪看反饋時機
福特公司的雇員參與計劃
松下幸之助將信息及時反饋給他人
通用電氣公司傾力打造溝通文化
玫琳凱的三明治式溝通方式
歐萊雅內部健全的溝通體繫
參考文獻

喬布斯根據員工特點合理安排職位 企業要發展壯大不一定要找*成功的人，但一定 要把*合適的人放到*合 適的位置上。
——網易公司創始人丁磊 管理很簡單，就是將正確的人放在正確的地方。
——美國通用電氣公司前總裁傑克·韋爾奇 20世紀70年代，在美國加利福尼亞州的庫比提諾 ，有一位年輕的老板成立了一家 小型的計算機公司。新公司急需大量人纔，這位老板 招聘了一個被其他公司解雇的員工。
這個人是一位軟件工程師，被解雇的原因是他在三年 時間裡沒有開發出任何軟件。
“那家伙會把你的公司拖垮的！”圈裡的朋友們 好意地提醒那位年輕老板。但那位老 板不僅沒有把他們的話當一回事，反而繼續聘請一些 被別人解雇的高管甚至是員工。一 時間，他的這家計算機公司被人們譏笑為“垃圾回收 站”，因為他熱衷“收集”被別人 踢出去的“垃圾”。
在一次酒會上，這位軟件工程師的前任老總好奇 地問這位年輕老板：“您能告訴我， 那位被我解雇的工程師現在都為您做了些什麼嗎？” “他現在是我的市場推廣總監和培訓講師。雖然 他欠缺開發軟件的纔能，但是他對 計算機的功能很精通。他能通過交談**地掌握顧客 的需求，並且把顧客想要的產品推 薦給顧客。同時，我讓他在公司裡做內部培訓，將他 的這些知識傳授給其他銷售人員， 使越來越多的銷售人員擁有了*多的產品知識，而這 對產品的銷售無疑是**有利的。” 年輕的老板停頓了一下，繼續說：“這個世界上 沒有**的人，也沒有全纔。但是， 每一位員工身上總有某個纔能是***的，而我用的 就是他們身上***的那一部分！” 這家小型計算機公司就是後來業務遍布**的美 國蘋果電腦公司，而那位年輕的老 板，就是蘋果電腦公司的首席執行官——斯蒂夫·喬 布斯。
本田將權力充分下放給有能力的人 企業*大的挑戰和突破在於用人，而用人*大的 突破在於信任人。
——阿裡巴巴集團**兼首席執行官 馬雲 管理的關鍵在於用人。在很大程度上，管理的科 學性就在於用人的科學性， 管理的藝術性就在於用人的藝術性。
——海爾集團首席執行官 張瑞敏 本田宗一郎是日本本田株式會社的創始人，他是 世界**的企業家。本田宗一郎知 道自己的專長是搞技術研發，而公司迫切需要管理、 營銷人纔。於是，他邀請管理專家 籐澤武夫加盟本田。
本田宗一郎對籐澤武夫**信任。本田宗一郎一 般都穿著工作服待在研究所裡，他 對公司的銷售、財務、管理等事情幾乎不聞不問，也 極少到公司總部去。由於公司經營 權全部由籐澤掌管，“本田從未見過印信”成為企業 界的有趣話題。
在接受媒體采訪時，本田宗一郎坦率地說：“我 這個人根本考慮不了其他事情，即 使有其他賺錢的買賣我也干不了，也沒有去做的勇氣 。此外，我是搞技術的人，對財務 上的事一竅不通，所以，我將這類工作交給籐澤君經 管。能與籐澤君合作是我*幸運的 事，本田公司也因此纔發展到**的規模。” 微軟營造創新的工作環境和氣氛 我們對工作環境和處於該環境中的人們得額外花 些心思。
——美國JP摩根大通公司董事長 劉易斯·T· 普雷斯頓 男人和女人都想把工作做好，使工作具有創造性 。如果給他們提供適當的 環境，他們一定會把工作做好。
——美國惠普公司創建者之一 比爾·休利特 美國微軟公司特別注重營造舒適的工作環境和氣 氛。微軟公司的工作環境極具特 色，其辦公樓群綠樹環抱，整個公司的外部環境看起 來就像一座美麗的大學校園。公司 期望員工能夠像大學裡的學者那樣永不停息地探索科 學知識，自發地從事科學技術的研 究與開發。這種優美的自然環境為微軟人提供了優雅 、身心愉悅的工作場所，也成了員 工高效工作的有力保障。
此外，微軟還很注重對工作氣氛的營造。公司期 望所有員工把辦公室看成自己的家。
辦公樓裡的所有辦公室都不鎖門，飲料是免費供應的 ；公司沒有要求統一著裝，就是為 了使員工們感覺就像在自己家裡一樣輕松、自在。
微軟的“每日自由工作時間制”是其倡導的“家 庭式辦公”理念的又一個體現。
在大多數情況下，微軟沒有對工作小時數進行設定， 工作時間**靈活機動。因為程 序設計是一項具有創造性而且又要高度集中精力的研 究工作，研究與設計人員需要輕 松的工作氛圍，而靈活機動的工作時間可以讓員工在 狀態*佳的時候工作，從而提高 其工作效率。
另外，在微軟，人們將失敗看成走向成功的鋪墊 。員工們遇到失敗遭受的不是 批評、斥責或者損失評估，而是“殘酷無情”的對失 敗的剖析，他們認為這是對失 敗的尊重。
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