現場是生產管理的**出發點，進攻型現場管理是提高企業市場競爭力的關鍵途徑。
由加籐治彥編著的這本《現場管理（圖解精益制造）》給現場管理者提供了10條贈言：不要一味防守，要積極進攻；去生產現場；能做的事，現在就做；關注工作的走向；改變工作的範圍；決斷，決斷，要當機立斷；開發人氣商品；對經營提出良策；不管怎樣，簡單化；你是主角！
本書由日本能率協會管理中心鼎力**！

加籐治彥編著的這本《現場管理（圖解精益制造 ）》是《生產管理的企劃方案——實務入門繫列》一 書的修訂版。 本書的首次發行版，向我們介紹了以生產管理變 革為宗旨第以與產品開發計劃和銷售相關的一繫列經 營為指向的生產管理模式。同時著眼於實現削減倉庫 積壓和縮短從訂貨到交貨的時間的目標。 那麼，怎樣纔能擁有成功的企業戰略呢？為了滿 足企業這種出發點的要求，為其答疑解惑，生產管理 的修訂版便應運而生了。

序
序章 生產管理所處的現狀如何
01 生產管理備受關注
02 生產管理的現狀如何
03 構築新的生產管理模式
04 理解企業環境
05 日本的現狀也尤為重要
06 生產管理是制造業復活的關鍵
07 從保守型生產管理走向主攻型生產管理
08 生產管理業務革新的實現
第1章 生產管理是經營的綜合實力
09 生產模式
10 近來生產現狀
11 看似訂貨的預測生產
12 生產管理所扮演的角色
13 生產管理的新職能
14 作為宏觀調控職能的生產管理
15 作為經營職能的生產管理
16 作為整合作用的生產管理
17 生產管理的範圍
18 擴展生產管理的業務
第2章 標準化生產與生產計劃的作用
19 為什麼生產計劃如此重要
20 生產計劃真正的作用
21 基本日程與生產負荷
22 根據基本日程制訂生產計劃的方法
23 致力於縮短從訂貨到交貨的時間
24 以件數方式調整生產負荷
25 可使用的計件累計
26 按時間周期進行的觀點
27 制造的真相，銷售的真相
28 生產與銷售相互協作的要點
29 從預計銷售額來制訂生產計劃
30 通過分析訂貨掌握突發情況
31 制造業POS的方案
32 汽車公司的生產計劃
33 生產計劃一般是以每周的生產計劃為主
34 把每天的生產作為目標的平均化生產
35 通過PQ分析，決定生產方式
36 平均化生產計劃的實現
37 計劃生產與庫存填補型生產
38 為了應對大幅度的變動，應當戰略庫存貯備
39 易於操作的生產進程管理
40 可視化生產進程管理方法
41 庫存的優點和缺點
42 切實可行的庫存削減方法
第3章 實踐性材料采購管理
43 原材料調配的基本
44 實踐性的原材料采購調配手法
45 通過計算機進行原材料采購調配的局限
46 原材料采購前置期的明確化
47 原材料采購前置期的謊言與真相
48 原材料采購是生產計劃的晴雨表
49 所謂MRP
50 從MRP開始的發展
51 看板方式是為了現貨管理
52 與供應商構築良好關繫
53 外部訂購的目的與利用要點
第4章 維繫改善的生產管理
54 生產管理的種類和評價的方法
55 標準時間的構成和活用
56 變成可以使用的標準時間
57 今後的標準時間管理
58 標準作業的構成和活用
59 練習使用標準作業表
第5章 生產管理的新方向
60 事業水平方面的生產管理
61 工廠水平方面的生產管理
62 現場對現場
63 與生產管理機制不相匹配的計算機
64 計算機化之前的業務改革
65 未來的生產管理信息繫統
66 什麼是協作工序
67 如何使CE成功地發展下去
68 什麼是供應連鎖經營
69 怎樣使SCM成功推行
70 什麼叫資源管理
71 全面功能性團隊
72 如何推行正確的經濟判斷
73 設備投資的觀點
74 生產管理的組織是否消失了
第6章 生產管理業務革新的推進方法
75 生產管理業務革新的7個階段
76 給生產管理經營者的10條贈語

生產管理是制造業復活的關鍵 存在諸多問題的日本制造業要想復活，就必須在 以往的改革措施的基礎上以生產管理為戰略**來開 展活動。
要想在日趨嚴峻的業務環境中突破重圍，就需要 加強在其他領域的競爭力，這就是生產管理。
對商業模式的思考 我們已經對面臨的課題有所了解了，下面就該考 慮該做些什麼。也就是說，描繪該商業發展成功之路 的時候到了。那麼，該怎樣構劃市場與WIN－WIN之間 的關繫呢？ 如果墨守成規，是很難描繪出絢麗多彩的未來圖 景的。必須在融合其精華的基礎上，加工創作出勝過 它的藍圖纔行。在規劃之際，強化生產管理是**有 效的。以往的企業戰略僅僅是在分工化的組織之下展 開。銷售是銷售，開發是開發，制造是制造。而通過 生產管理可以讓這些四分五裂的戰略互相協調，融為 一體。
通過生產管理纔能發揮企業的綜合實力。它有構 築成功商業模式的力量，是挽救制造業、使其復活的 關鍵。
從“低風險低收益”到“高風險高收益” 風險和收益對制造業來說是至關重要的。這兩者 是互相平衡的。簡單地說，存取現金就屬於低風險低 收益，而股票投資就屬於高風險高收益。
制造業本來是屬於低風險低收益的。因為隻要有 技術優勢就可以保證一定時間內某種程度上的利益。
而且，它運行的核心是具有流動性和靈活性的裝配工 人。然而，這一切都發生了變化。
以技術進步和經濟**化為代表的經濟環境的變 化，使需求急速擴大。同時，供應體繫幾乎都發展成 為高風險設備投資生產，***的高風險高收益型 產業模式紛紛建立起來。轉眼間，那些昔日的強勢企 業因為沒有審時度勢而敗下陣來，投資滯後的也敗下 陣來。接下來的公司如果不建立新型商業模式，風險 就會*高了。
生產管理的作用 生產管理是聯繫市場和企業的紐帶。它的成員能 夠站在生產**線，投身於實踐的*前沿。無論是在 生產計劃方面還是在材料采購方面，如果能適時積極 地摸索出順應時代發展的生產模式的話，則生產管理 本身就有做出戰略性預見的能力。能夠迅速地把工廠 的提案投入運營並且靈活調度的企業，纔能在愈演愈 烈的經濟爭奪戰中成為當今時代的優勝者。
從保守型生產管理走向主攻型生產管理 車間主任管理車間的生產管理模式已經逐漸成為 過去。現在正在創建的是能夠充分發揮生產力、與市 場接軌的新型生產管理。
可能有人會有疑問，生產管理真的這麼重要嗎？ 比如： 生產管理過時了吧。
生產管理歸根到底沒用。
歪理一大堆卻什麼也做不了。
隻不過是銷售和制造的接口。
隻要有零部件就能進行生產。
…… 但是，正因為如此我們纔想稱之為生產管理。
這並不是說不需要生產管理了。而是說不能適應 市場發展變化的生產管理不被需要。如果讓生產管理 與現代化市場相結合發揮出它的協調作用，就能夠適 時地把握生產情況，為下次生產打個漂亮仗。隻有這 樣，纔能得到周圍人的信賴。因此，現在正是迫切需 要生產管理的時候。
隻要不缺貨就能賺得*多。
做出來就有庫存，做不出來就不夠。所以生產管 理太重要了。
總之，不懂經營。
總之，不懂生產。所以生產管理太不可缺少了。
之所以這樣說是有根據的。
關於生產管理自古以來就有定論。這些定論有的 是引經據典，有的是經驗之談。而且在以往的產業發 展中是派上了大用場。但是，市場變化的速度太快了 ，這些定論現在可以說已經行不通了。
保守型生產管理 在此，我們鬥膽把以往的生產管理模式稱為“保 守型生產管理”。
以往定義的生產計劃已無法順利地運行下去。材 料采購也是以一種消極被動的態度，隻是把生產計劃 給各零件生產部門分配下去就算了。這樣下去，按規 定的期限交貨幾乎是不可能的。總之，**步要做的 就是要認識到以往的管理模式已經不適應時代的變化 ，被時代所淘汰。
此外，僅在制造業的範圍內針對生產變動進行應 對的業務也屬於保守型生產管理。如果對生產活動的 改善也隻在制造業範圍內進行的話是**危險的。比 如，僅把縮短從訂貨到交貨的時間作為改善經營活動 的目的就屬於保守的範疇。因為這樣做並不能直接使 生產盈利，不建立通過利用短交期來擴大銷售的商業 模式的改善是不充分的。削減庫存固然重要，但是， 如果不將因削減庫存而產生的自由周轉現金投資於商 業來平衡貨幣流通量的話，改革就稱不上是取得了真 正的成績。
進攻型生產管理 總之，需要戰略性地推行業務的時代到來了。
在大範圍處理業務時，如果不能實現整個企業或 整個事業的成功就不能帶來真正的效益。而且還必須 有對今後經濟變化趨勢的預測能力。在光速變化著的 時代中，即使確立承認現狀的商業模式，它的作用也 會很快消失的。
本書就是基於這種觀點指出了生產管理的方向性 。
在構建主攻型生產管理的基礎上尋找突破口，就 能與所承擔的工作進行靈活轉換。
盡可能地將原有業務當作樣板，同時高瞻遠矚地 面向未來確立新的生產管理業務模式。
P17－23