在我們職業生涯的某個時期，大多數人都會遇到好老板，而我們很多人也曾仰慕過行業內的一些好老板。悉尼·芬克斯坦著的這本《聯盟時代（如何將流動的人纔變成公司的長期人脈）》通過列舉不同行業的案例，巧妙地闡述了那些建立常勝團隊的好老板所具有的特質。這本書會改變你對人纔培養的看法，包括聘用人纔、培育創新精神，甚至是看待人纔流失的方式。它是一本給以人啟迪，而且常常能帶來驚喜的好書，它道出了在所有行業中取得成功的真正源泉。

悉尼·芬克斯坦經過多年的研究，發現了一群特 殊的管理者，他把他們稱之為“超級老板”。超級老 板們來自不同的行業，有不同的教育背景和性格特點 ，但他們都有一個共同點：善於用獨特的方式吸引和 培養人纔。值得注意的是，就算人纔離開了自己的超 級老板，他們也深受其影響。他們仍然可以從超級老 板那裡得到幫助和指導，因為他們是超級老板的人纔 聯盟中的一員。而超級老板，也能從這些人纔的身上 獲取合作、投資等機會。無論對於老板還是人纔而言 ，“這是一個雙贏、互惠的買賣”。在《聯盟時代（ 如何將流動的人纔變成公司的長期人脈）》一書中， 芬克斯坦不僅剖析了卓越管理的領導藝術，還重新定 義了雇傭關繫，讓我們可以用全新的視角來看待人纔 的流動。

前言 變化的時代，不變的聯盟
第1章 **老板：聯盟時代的***
人纔教父——**老板的共同特質
三類人纔教父：離經叛道者、了不起的混蛋、人生導師
六組“**”基因
獨特且悖於常理的《實戰手冊》
第2章 **老板的另類“結盟”原則
悟性：*受青睞的特質
運用人類學原理發掘“明日之星”
“去威脅感”的力量
以人定崗，而不是以崗定人
人纔離職≠人纔流失
“人纔磁鐵”的自我復制
第3章 高壓激勵，建立“斯德哥爾摩式”人纔聯盟
讓目標感像病毒一樣滲透
金錢無法播種的地方，願景可以
**老板也需要超強執行力
第4章 “鯊魚狩獵式”思維，激發人纔執著的創新力
堅守目標與持續變革的矛盾統一
擁抱風險，追隨直覺
建立信心，消除對“嘗試”的畏懼感
不滿足於當下，做一直尋找獵物的鯊魚
催動變革持續發生的“志願聯盟”
第5章 我們不是老板與員工，而是師父和徒弟
師徒制，人纔聯盟的日常灌溉繫統
去等級化，但也非**扁平化
技術傳承+人生指引
用師徒制強化現有管理模式
第6章 事必躬親的授權者
培養發現與發掘人纔潛能的“直覺”
既授之，則信之
事必躬親式授權
營造雙贏的學習環境
壓縮人纔的成長周期
做“生涯發展階梯”而非“職業終點站”
第7章 建立群體認同感，打造**團隊
“宗教型團隊”的形成
品德與天賦同等重要
2C原則——群體效應的催化劑
按能力劃分群體，因材施教
第8章 變非終身員工為長期人脈
門生關繫網，長久的情感與利益聯盟
為離職員工尋找新平臺
聯盟——參與者的青雲梯，***的不老泉
打破“終身”誤區，建立互惠聯盟
第9章 實戰篇：管理者如何晉身“**”
評估你的“**指數”
尋找團隊中的“**下屬”
建立擁有“**文化”的聯盟
獨闢蹊徑，無懼特立獨行
結語 給世界留下一筆精神財富
致謝

運用人類學原理發掘“明日之星” 對於**老板而言，招到心儀的人纔並非一件容 易的事。他們必須冒險，去嘗試選擇那些有著不尋常 背景和資質的人。沃特斯為潘尼斯之家聘請的**位 廚師是一名沒受過任何烹飪培訓的哲學本科畢業生。
雖然缺乏經驗，但她試做的那頓飯和她跟沃特斯之間 的對話卻擁有極強的說服力，讓沃特斯知道她很“有 悟性”；科爾曼也敢於聘請毫無相關經驗的演員、導 演、制片人；沃爾什則為他的教練組聘請過一名除了 執教過高中橄欖球隊之外並無其他經驗的教練。
按理說，科技行業的**老板對員工的聘用標準 *嚴格，而他們居然也像創意行業的**老板那樣喜 歡“不拘一格降人纔”。拉裡·埃裡森不需要擁有多 個高等學位的人，反而喜歡聘用從大學輟學的員工， 因為他覺得這種學生身上展現出了一種難能可貴的獨 立性，而埃裡森本人就是個輟學生。對於埃裡森而言 ，員工過去的資歷微不足道。與應聘者的其他表現相 比，埃裡森會特別關注其曾做過的一些看似特別困難 的事情。“在招聘員工的時候，”埃裡森說，“我們 要找那些在數學、物理和音樂（音樂與數學是關聯度 很高的兩個學科）方面極具天賦之人，但我們也歡迎 那些知道如何合理運用時間的求職者。”埃裡森認為 ，如果新員工擁有足夠的天賦，他們會主動接受新挑 戰。
在物色新員工的過程中，許多**老板會盡量尋 找被其他企業忽略的群體。比爾·沃爾什在NFL中啟 動了一個少數族裔教練實習項目，以便讓參與者迅速 融入到大聯盟中。這一項目也給了他從數量龐大的人 纔庫中挖掘新教練的機會。傑伊·恰特是廣告行業中 *早定期聘用女性和少數族裔人士擔任創意崗位的人 士之一。他之所以這樣做，並不是為了實現*偉大的 社會平等，而是因為他將這些群體視為產生明星員工 的源泉。
**老板在招聘過程中往往也極其隨意。當發現 了**人纔，他們不會拘泥於時間和形式，立刻把其 納入麾下。有時，很多**老板招回來的員工不是其 *初想要的類型，但這也會有意外的收獲。有一次， 比爾·沃爾什到堪薩斯州去簽一名**有潛質的四分 衛，但這名球員的接球手室友卻引起了沃爾什的注意 ，因為他在四分衛展示投球技術時接到了球。於是， 盡管沃爾什的球探提出了反對意見，但沃爾什還是沒 有簽下四分衛，而是把工作合同給了這名接球手，他 就是後來成為49人隊傳奇球員的德懷特·克拉克 （Dwight Clark）。
為了進一步甄選能力出眾的員工，**老板會經 常使用一些另類的面試手段。拉爾夫·勞倫經常在不 看簡歷的情況下就決定是否聘用某個設計師；吉恩· 羅伯茨和洛恩·邁克爾斯在面試過程中會長時間一言 不發，面試者為了打破沉默，不得不說一些他們本來 不想坦白的事情；和其他制片人不同，科爾曼不會采 用試鏡的方式為自己的電影挑選角色。他會直接面試 候選人，並在面試過程中采用很多技巧。其中一種技 巧就是要求候選人對影片中的某個場景發表看法，然 後兩人就此場景進行辯論。
**老板使用的面試技巧有點類似於人類學家所 使用的觀測研究法。當邁爾斯·戴維斯對赫比·漢考 克感興趣時，他連續兩三天把漢考克帶到自家的地下 室，介紹給其他兩位音樂家認識，並建議他們一起演 奏音樂。演奏完後他們便各自回家。在漢考克和其他 兩位音樂家一起演奏的過程中，戴維斯通過家用通訊 繫統來收聽他們的奏樂。當他感覺自己聽夠了，就來 到地下室，親自和他們演奏幾首曲子，並邀請漢考克 擔任樂團新的鋼琴師。
我們再想想在房地產大亨比爾·桑德斯帶領下形 成的“**星期六”（Super Saturday）傳統。他會 把*終入圍的30名應聘者（這些人通常擁有MBA學位 ）帶到新墨西哥州的聖塔菲市，並在早上對他們進行 面試，然後前往位於郊外山腳下的桑德斯私人牧場， 在那裡進行長途徒步旅行。曾在桑德斯的安全資本集 團（Security Capital Group）擔任總經理的康斯 坦斯·摩爾回憶說：“我們會把這些小後生帶到海撥 兩千多米地方，在那裡和他們聊天。**行程結束後 ，他們通常會累得半死。我們則會逐一討論每一名候 選人，找出*適合我們團隊的人。” **老板會考驗應聘者在面對突發情況時的反應 。當求職者準備參加傑伊·恰特的面試時，有些好心 的經理常提醒他們：“請預先想好一些古怪或意想不 到的事情，看看他能不能嚇到你。”愛麗絲·沃特斯 會在面試開始時詢問求職者*近在看什麼書，而不是 直接開始談與餐廳工作有關的話題；埃裡森則直接用 他當下感興趣的話題為切入點，對求職者進行提問。
一旦**老板發現了一個人真的具有他青睞的“ 某種特質”，他就會發動猛烈的攻勢，對人纔追逐到 底。比爾·桑德斯從發現讓他感興趣的應聘者那一刻 起，無論是深*半夜還是在聖誕節，他都會親自給對 方打電話。吉恩·羅伯茨曾授權招聘主管給他想聘用 的專欄女作家送一件禮物——一輛藍色的福特野馬汽 車。盡管如此，那位女作家還是拒*了羅伯茨的工作 邀請，但他仍然把車送給了對方。
卡夫食品公司的人力資源主管約翰·塔克回憶說 ，邁克爾·邁爾斯在掌管卡夫食品時，很想聘請後來 的吉列公司CEO吉姆·基爾茨（Jim Kilts），他的招 聘人員甚至每隔幾個月就給基爾茨的妻子打電話，想 讓她說服基爾茨加入卡夫公司。對**老板來說，招 聘**員工是一件優先級*高的事，值得付出大量時 間和努力。
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