| | | 聯盟時代(如何將流動的人纔變成公司的長期人脈)(精) | 該商品所屬分類:管理 -> 企業管理 | 【市場價】 | 337-489元 | 【優惠價】 | 211-306元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787218113753 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:廣東人民
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ISBN:9787218113753
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作者:(美)悉尼·芬克斯坦|譯者:李文遠
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頁數:321
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出版日期:2017-01-01
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印刷日期:2017-01-01
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包裝:精裝
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開本:32開
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版次:1
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印次:1
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字數:190千字
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在我們職業生涯的某個時期,大多數人都會遇到好老板,而我們很多人也曾仰慕過行業內的一些好老板。悉尼·芬克斯坦著的這本《聯盟時代(如何將流動的人纔變成公司的長期人脈)》通過列舉不同行業的案例,巧妙地闡述了那些建立常勝團隊的好老板所具有的特質。這本書會改變你對人纔培養的看法,包括聘用人纔、培育創新精神,甚至是看待人纔流失的方式。它是一本給以人啟迪,而且常常能帶來驚喜的好書,它道出了在所有行業中取得成功的真正源泉。
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悉尼·芬克斯坦經過多年的研究,發現了一群特
殊的管理者,他把他們稱之為“超級老板”。超級老
板們來自不同的行業,有不同的教育背景和性格特點
,但他們都有一個共同點:善於用獨特的方式吸引和
培養人纔。值得注意的是,就算人纔離開了自己的超
級老板,他們也深受其影響。他們仍然可以從超級老
板那裡得到幫助和指導,因為他們是超級老板的人纔
聯盟中的一員。而超級老板,也能從這些人纔的身上
獲取合作、投資等機會。無論對於老板還是人纔而言
,“這是一個雙贏、互惠的買賣”。在《聯盟時代(
如何將流動的人纔變成公司的長期人脈)》一書中,
芬克斯坦不僅剖析了卓越管理的領導藝術,還重新定
義了雇傭關繫,讓我們可以用全新的視角來看待人纔
的流動。
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前言 變化的時代,不變的聯盟 第1章 **老板:聯盟時代的*** 人纔教父——**老板的共同特質 三類人纔教父:離經叛道者、了不起的混蛋、人生導師 六組“**”基因 獨特且悖於常理的《實戰手冊》 第2章 **老板的另類“結盟”原則 悟性:*受青睞的特質 運用人類學原理發掘“明日之星” “去威脅感”的力量 以人定崗,而不是以崗定人 人纔離職≠人纔流失 “人纔磁鐵”的自我復制 第3章 高壓激勵,建立“斯德哥爾摩式”人纔聯盟 讓目標感像病毒一樣滲透 金錢無法播種的地方,願景可以 **老板也需要超強執行力 第4章 “鯊魚狩獵式”思維,激發人纔執著的創新力 堅守目標與持續變革的矛盾統一 擁抱風險,追隨直覺 建立信心,消除對“嘗試”的畏懼感 不滿足於當下,做一直尋找獵物的鯊魚 催動變革持續發生的“志願聯盟” 第5章 我們不是老板與員工,而是師父和徒弟 師徒制,人纔聯盟的日常灌溉繫統 去等級化,但也非**扁平化 技術傳承+人生指引 用師徒制強化現有管理模式 第6章 事必躬親的授權者 培養發現與發掘人纔潛能的“直覺” 既授之,則信之 事必躬親式授權 營造雙贏的學習環境 壓縮人纔的成長周期 做“生涯發展階梯”而非“職業終點站” 第7章 建立群體認同感,打造**團隊 “宗教型團隊”的形成 品德與天賦同等重要 2C原則——群體效應的催化劑 按能力劃分群體,因材施教 第8章 變非終身員工為長期人脈 門生關繫網,長久的情感與利益聯盟 為離職員工尋找新平臺 聯盟——參與者的青雲梯,***的不老泉 打破“終身”誤區,建立互惠聯盟 第9章 實戰篇:管理者如何晉身“**” 評估你的“**指數” 尋找團隊中的“**下屬” 建立擁有“**文化”的聯盟 獨闢蹊徑,無懼特立獨行 結語 給世界留下一筆精神財富 致謝
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運用人類學原理發掘“明日之星”
對於**老板而言,招到心儀的人纔並非一件容
易的事。他們必須冒險,去嘗試選擇那些有著不尋常
背景和資質的人。沃特斯為潘尼斯之家聘請的**位
廚師是一名沒受過任何烹飪培訓的哲學本科畢業生。 雖然缺乏經驗,但她試做的那頓飯和她跟沃特斯之間
的對話卻擁有極強的說服力,讓沃特斯知道她很“有
悟性”;科爾曼也敢於聘請毫無相關經驗的演員、導
演、制片人;沃爾什則為他的教練組聘請過一名除了
執教過高中橄欖球隊之外並無其他經驗的教練。 按理說,科技行業的**老板對員工的聘用標準
*嚴格,而他們居然也像創意行業的**老板那樣喜
歡“不拘一格降人纔”。拉裡·埃裡森不需要擁有多
個高等學位的人,反而喜歡聘用從大學輟學的員工,
因為他覺得這種學生身上展現出了一種難能可貴的獨
立性,而埃裡森本人就是個輟學生。對於埃裡森而言
,員工過去的資歷微不足道。與應聘者的其他表現相
比,埃裡森會特別關注其曾做過的一些看似特別困難
的事情。“在招聘員工的時候,”埃裡森說,“我們
要找那些在數學、物理和音樂(音樂與數學是關聯度
很高的兩個學科)方面極具天賦之人,但我們也歡迎
那些知道如何合理運用時間的求職者。”埃裡森認為
,如果新員工擁有足夠的天賦,他們會主動接受新挑
戰。 在物色新員工的過程中,許多**老板會盡量尋
找被其他企業忽略的群體。比爾·沃爾什在NFL中啟
動了一個少數族裔教練實習項目,以便讓參與者迅速
融入到大聯盟中。這一項目也給了他從數量龐大的人
纔庫中挖掘新教練的機會。傑伊·恰特是廣告行業中
*早定期聘用女性和少數族裔人士擔任創意崗位的人
士之一。他之所以這樣做,並不是為了實現*偉大的
社會平等,而是因為他將這些群體視為產生明星員工
的源泉。 **老板在招聘過程中往往也極其隨意。當發現
了**人纔,他們不會拘泥於時間和形式,立刻把其
納入麾下。有時,很多**老板招回來的員工不是其
*初想要的類型,但這也會有意外的收獲。有一次,
比爾·沃爾什到堪薩斯州去簽一名**有潛質的四分
衛,但這名球員的接球手室友卻引起了沃爾什的注意
,因為他在四分衛展示投球技術時接到了球。於是,
盡管沃爾什的球探提出了反對意見,但沃爾什還是沒
有簽下四分衛,而是把工作合同給了這名接球手,他
就是後來成為49人隊傳奇球員的德懷特·克拉克
(Dwight Clark)。 為了進一步甄選能力出眾的員工,**老板會經
常使用一些另類的面試手段。拉爾夫·勞倫經常在不
看簡歷的情況下就決定是否聘用某個設計師;吉恩·
羅伯茨和洛恩·邁克爾斯在面試過程中會長時間一言
不發,面試者為了打破沉默,不得不說一些他們本來
不想坦白的事情;和其他制片人不同,科爾曼不會采
用試鏡的方式為自己的電影挑選角色。他會直接面試
候選人,並在面試過程中采用很多技巧。其中一種技
巧就是要求候選人對影片中的某個場景發表看法,然
後兩人就此場景進行辯論。 **老板使用的面試技巧有點類似於人類學家所
使用的觀測研究法。當邁爾斯·戴維斯對赫比·漢考
克感興趣時,他連續兩三天把漢考克帶到自家的地下
室,介紹給其他兩位音樂家認識,並建議他們一起演
奏音樂。演奏完後他們便各自回家。在漢考克和其他
兩位音樂家一起演奏的過程中,戴維斯通過家用通訊
繫統來收聽他們的奏樂。當他感覺自己聽夠了,就來
到地下室,親自和他們演奏幾首曲子,並邀請漢考克
擔任樂團新的鋼琴師。 我們再想想在房地產大亨比爾·桑德斯帶領下形
成的“**星期六”(Super Saturday)傳統。他會
把*終入圍的30名應聘者(這些人通常擁有MBA學位
)帶到新墨西哥州的聖塔菲市,並在早上對他們進行
面試,然後前往位於郊外山腳下的桑德斯私人牧場,
在那裡進行長途徒步旅行。曾在桑德斯的安全資本集
團(Security Capital Group)擔任總經理的康斯
坦斯·摩爾回憶說:“我們會把這些小後生帶到海撥
兩千多米地方,在那裡和他們聊天。**行程結束後
,他們通常會累得半死。我們則會逐一討論每一名候
選人,找出*適合我們團隊的人。”
**老板會考驗應聘者在面對突發情況時的反應
。當求職者準備參加傑伊·恰特的面試時,有些好心
的經理常提醒他們:“請預先想好一些古怪或意想不
到的事情,看看他能不能嚇到你。”愛麗絲·沃特斯
會在面試開始時詢問求職者*近在看什麼書,而不是
直接開始談與餐廳工作有關的話題;埃裡森則直接用
他當下感興趣的話題為切入點,對求職者進行提問。 一旦**老板發現了一個人真的具有他青睞的“
某種特質”,他就會發動猛烈的攻勢,對人纔追逐到
底。比爾·桑德斯從發現讓他感興趣的應聘者那一刻
起,無論是深*半夜還是在聖誕節,他都會親自給對
方打電話。吉恩·羅伯茨曾授權招聘主管給他想聘用
的專欄女作家送一件禮物——一輛藍色的福特野馬汽
車。盡管如此,那位女作家還是拒*了羅伯茨的工作
邀請,但他仍然把車送給了對方。 卡夫食品公司的人力資源主管約翰·塔克回憶說
,邁克爾·邁爾斯在掌管卡夫食品時,很想聘請後來
的吉列公司CEO吉姆·基爾茨(Jim Kilts),他的招
聘人員甚至每隔幾個月就給基爾茨的妻子打電話,想
讓她說服基爾茨加入卡夫公司。對**老板來說,招
聘**員工是一件優先級*高的事,值得付出大量時
間和努力。 P67-71
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