柳傳志經過20多年的努力，把聯想從一個國有民營性質的小企業，打造成**重點支持的旗艦型企業集團。目前，聯想控股有限公司下轄聯想集團、神州數碼、聯想投資、弘毅投資、融科智地，聯想在柳傳志的塑造下終於成為了一個“沒有家族的家族企業”。
從艱辛創業到退居幕後，再到重出江湖，柳傳志積累了豐富的人生財富。鴕鳥理論、大船理論、雞蛋孵小雞……每一個企業理論的誕生都凝聚了柳傳志的智慧，都值得我們學習和借鋻。本書收錄了大量柳傳志對於企業管理的講話和觀點，以獨特的視角闡述了柳傳志的經營理念。希望每一位年輕人都能在閱讀中尋找到打開成功之門的鑰匙，並受益終身！

柳傳志，聯想集團創始人，被譽為“中國企業教父”，是中國企業界 的一面旗幟。本書收錄了大量凝聚柳傳志智慧結晶的企業管理思想，並從 獨特的視角闡述了這位傳奇人物的經營理念及其管理策略，值得每一位年 輕人學習和借鋻。

第一章 創業是一條艱辛的路——向柳傳志學創業管理
不要把創業想得過於簡單/3
創業需要奉獻精神/4
不要把自己看得太高/6
戰勝挫折和失敗/8
英雄主義情結/11
對**說“N0”/13
迂回有時勝於直線前進/15
第二章 高瞻遠矚纔能勇立潮頭——向柳傳志學戰略管理
制定戰略必須立意高遠/21
戰略要隨需而動/23
戰略失敗是因為執行不到位/25
學會在跟蹤中**/27
跳出畫面看畫/29
第三章 企業發展要靠班子領導——向柳傳志學領導班子管理
聯想的車頭是一個團隊/35
一把手是把“珍珠”串起來的“線”/37
班子團結事情就好辦/39
規則能讓班子一體化/41
領軍人物是企業的核心堡壘/43
把企業當做事業來做/45
第四章 好的企業就像一支軍隊——向柳傳志學團隊管理
企業一定要有願景/49
將聯想建成斯巴達克方陣/50
讓士兵會打仗/52
拐大彎，但不拐死彎/54
做企業好比孵小雞/56
講功勞也講苦勞/57
“天條”不可違/59
管理就是責任/61
為創業元老準備“降落傘”/64
第五章 品牌就是信譽的積累——向柳傳志學品牌管理
打造**金字招牌/69
做品牌要穩扎穩打/71
賣產品，*要賣公司/73
熱臉貼上冷屁股/75
信譽至上/77
客戶效益**/79
第六章 營銷是企業經營的關鍵——向柳傳志學營銷管理
做市場就是“搶棒子”/85
用二鍋頭的價格賣Pc/87
迎接互聯網帶來的衝擊/89
雙模式運營/91
體育營銷/94
決勝奧運營銷時代/96
第七章 資本運作是企業做強的有效途徑——向柳傳志學資本運作
用投資傳播聯想經驗/101
“穿草鞋”和“穿皮鞋”的區別/102
事在先，人為主/105
保證股東利益/107
養“豬”還是養“兒子”/109
“鯉魚”躍“龍門”/111
第八章 並購能夠快速壯大企業——向柳傳志學並購管理
做“點銅成金”的事/117
奏響並購前奏/119
規避並購風險/121
並購能增強企業實力/124
實現並購後的有效整合/126
文化整合是並購後的重中之重/129
第九章 企業要敢於打**戰——向柳傳志學**化管理
聯想必須走向**化/133
“烏龜”騎在“兔子”上/135
復制中國經驗/137
三步戰略實現**化/139
不啃*硬的骨頭/142
第十章 在競爭中成長——向柳傳志學競爭策略
“你中有我，我中有你”/147
利用自己的優勢/149
巧用“田忌賽馬”/151
經營必須有層層保護/153
“競合”比“競爭”*有價值/155
提升**競爭力/157
保持不斷創新/159
第十一章 危機是發展的*好機會——向柳傳志學危機管理
居安思危/165
在危機中奮起/167
冒險也可能是機會/169
變危機為機遇/171
邊準備邊等待時機/173
第十二章 選好接班人——向柳傳志學交接班管理
發現和培養接班人/177
大膽重用年輕人/179
董事長就像電影制片人/181
人纔是“折騰”出來的/183
權力交給強者/185
“孔雀”和“老虎”型**人物/187
第十三章 企業文化是企業地基的一部分——向柳傳志學企業文化
充滿溫情的大家庭/193
一把手必須是一個大的“發動機”/195
求實進取*寶貴/198
誡信缺失*可怕/199
說到做到/201
以產業報國為己任/204
沒有家族的家族企業/206
第十四章 不隻是種好自己的一畝三分地——向柳傳志學社會責任
肩負社會責任/211
回報社會/213
主要參考書目/216

如何成為一個幸運的創業者？哈佛商學院副教授阿馬爾·拜德認為， 創業 者必須問自己三個問題：你的目標是什麼？應該如何實現目標？你有能力 實施 這項戰略嗎？第三個問題*為關鍵。許多創業者正是因為沒有看清自身是 否 具有實施戰略的能力，纔會導致創業失敗。柳傳志一向強調，企業要想做 大，* 根本的是要制定企業的發展戰略。
據統計，中關村有5000家企業，在1987～1988年的時候有90％的企業 都 垮了。它們垮掉的原因是什麼？柳傳志認為：“企業到底是在懵著打，還 是在想 著打。懵著打就是毫無戰略，什麼好做什麼，什麼急需做什麼。倒賣光碟 賺錢 就賣光碟，光碟賣到一定程度，**抓得厲害了就垮了，這樣的公司就沒 有一種 戰略決策的考慮。但是很多企業是制定戰略的，仍有成敗之分，可見戰略 制定 極其重要。” 在聯想創建初期，柳傳志就開始學著進行戰略分析。此後，他還為制 定戰 略的部門定了幾個步驟：**步，要制定一個戰略發展指導思想。聯想的 指導 思想究竟是什麼呢？柳傳志指出，首先，要辦一個長期的公司，要辦上百 年、辦 成***，這是每個聯想人的想法。其次，要把聯想辦成大企業，要能夠 跟世界 500強比。*後，定位在高技術領域，不再向其他領域發展，這就是聯想的 ** 指導思想。第二步，要有一個中遠期的目標。柳傳志在1996年時定的目標 是 到2000年營業額要做到30億美元，這就是他制定的一個中期具體目標。第 三 步，要有戰略路線。柳傳志解釋道：“路線的意思就是說，從當時大概300 萬美 元左右的營業額做到30億美元，你到底通過什麼道路去做呢？你到底做什 麼， 不做什麼？這就是戰略路線。”第四步，要制定一個當年的目標。有目標 以後， 還要進行戰術分解，就是說要有一個具體的數字目標，幾個子公司的目標 是多 少，他們要做什麼事情，要詳細地進行戰術分解，分解完成後，在執行的 過程中 再進行檢查調整。這樣纔能形成一個戰略繫統。
2004年，在“中國200佳高速成長中小企業調研發布會”上，關於制定 企業 戰略的問題，柳傳志發表過看法：“定戰略簡單地說，就是不要懵著打， 要想著 打。對創業者而言，是不是‘懵著打’，要看自己立意的高低。” 在柳傳志看來，立意的高低決定著一個企業的命運。企業的總裁如果 立意 不高，是解決不了問題的，而是應該心胸坦蕩，站得高遠，一切為了企業 的利益。
媒體也經常用立意高遠來評價柳傳志。
柳傳志反復強調立意高遠，因為他明白公司發展進程中肯定會遇到各 種各 樣的難題，如果立意不高，就不能持續地提出*高的新目標。立意高了， 纔能牢 牢記住自己所追求的目標，纔能激勵自己不斷前進。同時，企業的決策者 纔會 明白企業的*終目的是什麼，避免急功近利，不會太在意個人的眼前得失 。
回顧聯想的發展歷程，其實每邁出一步，都是實現長遠目標的一個重 要環 節。他們先是出賣勞動力，掙了錢以後，跟著做漢卡，然後把漢卡插在微 機上賣 微機。在PC機市場打開以後，柳傳志想應該研制自己的微機，但是在當時 的中 國實現此舉**困難。於是，柳傳志就設計了一條打到海外去的路線。聯 想先 是打到了香港地區，進而學會了怎麼樣去做流通領域。積累了資金之後， 聯想 又學會了怎麼樣自己設計、生產制造機器。這時候，柳傳志得到了生產批 文，聯 想隨後回到了中國大陸，形成了聯想在**的品牌。聯想追求營業額*不 是為 了虛名，柳傳志認為：“如果那樣，企業離垮臺就不遠了。規模必須是能 力的表 現，尤其是制定戰略的能力，它能夠安然地從夕陽業務中退出，堅決地進 入到新 興業務之中，這樣的規模纔有意義，而聯想的100億美元就標志著這樣的能 力。”聯想創建至今，正是因為有了柳傳志高瞻遠矚的戰略部署，纔能擁 有長足 的發展。
企業隻有立意高，纔能制定出正確的戰略和目標，纔能“看準了，瞄 著打”。
高遠立意、遠大的戰略時刻牽引著聯想的每一步發展。P21-22