集團管控一直是大型集團企業的管理難題，處理不好，集團就可能受到毀滅性的打擊，巴林銀行、中航油（新加坡）、法國興業銀行等案例，都一再提醒我們集團管控的重要性，國資委角色和政策的轉變，對集團管控提出了新的要求。
本書通過一個模型、兩個設計、四個步驟，對集團管控中遇到的難題和面臨的困境，如：集團總部對子公司的集權、放權問題，集團總部與子公司的利益分配問題，集團管理的內部資源整合問題，集團管理的信息溝通問題，集團總部對子公司的激勵問題，集團規模的持續增長問題，集團總部的角色職能定位問題，以及集團公司的“大企業病”問題等，提出了切實有效的解決之道。

本書在修訂第1版內容的基礎上，加入了集團管控中出現的新趨勢、新 特點，詳細闡述了近年來集團變革的焦點案例，希望將集團管控的成功經驗 傳遞給大眾，讓更多的人從中獲益。針對國資委要求中央企業建立完善的法 人治理結構、理順產權關繫的具體情況，本書加強了法人治理章節的內容介 紹，增加了對法人治理的核心問題、外派人員管理、多元控股公司管理的內 容；針對目前集團組織變革向二級集團制演進的形勢，增加了集團組織結構 類型的選擇、集團總部架構重組、不同行業變革的內容；針對責權體繫建設 面臨的問題，增加了母子公司權限劃分和大型企業集團責權設計的內容；同 時，在各章節中針對具體的問題加入了大量的案例，在第13章中彙編整理了 一個完整的案例，以備讀者與理論篇對比學習。

第1篇 集團公司管理與變革
第1章 大型企業管理模型
1.1 大型企業的外部環境
1.2 大型企業的內部管理
1.3 大型企業的組織績效
第2章 集團管理變革研究
2.1 集團管控的總模型
2.2 集團變革的實施
2.3 集團管控的核心問題
第3章 集團管控模式的選擇
3.1 戰略決定結構，結構傳承戰略
3.2 3種常見的管控模式
3.3 集團管控模式的評估與選擇
第2篇 集團公司組織設計
第4章 集團的治理結構
4.1 法人治理的若干相關概念
4.2 集團治理結構的一般理論
4.3 外派人員管理
4.4 集團的約束和激勵機制
4.5 中國中信集團法人治理
第5章 集團的功能定位
5.1 集團總部的一般功能
5.2 集團管理層次定位
第6章 集團的組織結構（一）
6.1 組織結構的主要類型
6.2 組織結構設計的一般規律
6.3 大型集團的組織設計
6.4 某集團總部的結構調整
第7章 集團的組織結構（二）
7.1 集團總部部門職能設計
7.2 總部對下屬單位的管控
7.3 某食品類企業的組織結構變革
第3篇 集團公司責權體繫與管理流程
第8章 集團的責權體繫（一）
8.1 集團責權體繫概述
8.2 集團責權體繫設計
8.3 大型集團企業的責權體繫賞析
第9章 集團的責權體繫（二）
9.1 責權體繫變革的步驟
9.2 母子公司權限劃分
9.3 責權體繫制度文件
**0章 集團的核心管理流程
10.1 核心管理流程概述
10.2 主要核心管理流程示意
第4篇 集團公司業績管理
**1章 集團的業績管理體繫
11.1 業績管理的目標和原則
11.2 規範的業績管理流程
11.3 業績管理改革的要點
**2章 全面預算管理體繫
12.1 全面預算管理的內涵和作用
12.2 全面預算制定的步驟和工具
12.3 全面預算管理的實施與控制
第5篇 案例
**3章 M集團的管理控制
13.1 M集團的管理現狀
13.2 M集團組織模式的選擇
13.3 M集團組織結構的設計
13.4 M集團的責權體繫和核心流程
13.5 M集團的業績評價

長期以來存在著這樣一種流行的觀點：大型多元化集團的模式會降低整 體股東價值。實踐中，對多元化集團的一些研究也表明，由於缺乏清晰的集 團組織模式與功能定位，很多集團總部的存在降低了其應有的巨大價值。
其實這是一種誤解，因為集團(及總部)**可以通過支持下屬各業務 單元來增加價值。為了增加整體價值，集團應能保證下屬業務單元的總體價 值應大於每個業務單元價值簡單的相加，並有較大的提高。因此，**外很 多知名的集團企業正對集團整體進行有目的的組織模式設計，來保證實施明 確的整體戰略，從而創造極其明顯的股東價值。
因此，大型集團企業必須通過有目的的組織模式設計來保證實施明確的 發展戰略，從而創造顯著的管理價值和**業績。
在這裡需要指出的是，高效組織的實現除了要有有效的結構、流程和責 權體繫等外，還要有**企業文化作為保障。這也是在集團管控和組織變革 過程中不可忽視的一個問題，許多企業的組織效率低下的原因就是由於變革 不能與企業文化相匹配。我們認為，大型企業集團必須建立企業文化生態。
隻有形成完整的企業文化生態，大型企業集團纔能建立起完善的管控體繫。
企業文化作為一種現代化的管理手段越來越受到重視。尤其對一些大型 的企業集團，企業管理鏈的過長導致了企業集團難以把有效的管理延伸到基 層中去，這就需要通過企業文化建設來加強管理的有效性。然而，在集團範 圍內的企業文化建設實踐上，現在出現了一種誤區，即總公司想在集團範圍 內建設一種大一統的企業文化；但是，集團內不同產業、不同地域的分公司 或子公司，如果采取過於統一的企業文化理念，就容易在集團公司的發展中 造成僵化的趨勢。
福特汽車公司是一個典型的例子。亨利·福特是一位纔華橫溢的發明 家，但是在開創汽車業輝煌歷史的背後，亨利·福特卻有一個固執的個性， 使他總是為權力而殫精竭慮，並拒*承認他人的**，也不接受別人的看 法。隨著公司的發展，在福特汽車公司的非正式文化中，亨利·福特的** 模式被制度化了。漸漸地，獨立的經理們都走了，而在他身邊全都是些阿諛 奉承的人。這種內部文化極其不利於公司在面對外部壓力時進行順利的調 整。盡管20世紀20年代中期，迅速減少的市場份額已經敲響了警鐘，福特 汽車公司*終還是未能預見到汽車市場的一次重大轉變。他仍死死地抱住T 型車不放，即使消費者的需求已經轉向了追求款式上的變化、封閉的車身設 計和型號的級別化。通用汽車卻做到了這一切，並在後來**福特汽車成為 汽車業的**者。福特汽車公司**的簡短歷史說明了過於統一、僵化的公 司文化會給公司發展造成不良後果。
其實，在大型多元化集團內部建立高度統一的文化在理論上也是不現實 的，各子公司或分公司往往會涉及不同的產業、不同的地域。如新希望集團 主要從事飼料、乳業及其他食品業、金融與投資業、房地產開發、基礎化 工、現代商貿與物流等業務。其核心價值觀包括：**是順潮流而動的發展 觀；第二是以實業報國的經營觀；第三是講義利兼顧的形像觀；第四是樹成 本意識的管理觀；第五是創百年老店的企業觀。但是，擴展到不同的子公司 裡，由於產業類型的差別、地域的差別和***價值觀傾向的不同，在一套 核心價值觀之下，各個公司的使命和願景可以是不同的，基本價值觀與附屬 價值觀可以是不同的，不同區域的子公司的具體經營理念也可以是不同的。
比如人纔理念，上海分公司的人纔理念與東北分公司或西北分公司的人纔理 念是不同的，因為各地區在社會文化、社會環境、人纔結構和人纔供求狀況 等方面存在諸多差異。這就需要多元化集團企業構建企業文化生態，在融合 中又不失個性，形成一種有利於集團整體發展的企業文化。
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