把創意變成賺錢的商業模式，需要一個不斷試錯的過程，這其中極艱難的就是剛剛起步的“*初一英裡”。而科學的創意管理方法可以讓這個過程成本*低、效率*高。
《*初一英裡(從創意到創業把創新想法變成偉大企業)(精)》提供了一套測試、調整、評估創意想法的管理工具，讓創意團隊可以不斷調整策略，高效率地拋棄錯誤的戰略，低成本地不斷試錯，直至找到正確的方向。
本書作者斯科特·安索尼是克雷頓·克裡斯坦森力推的創新管理專家，讓創業者可以低成本試錯的貼心工具箱，掃清創業起步時的動蕩與混亂。
書後附有Innosight公司（克裡斯坦森創辦）的創意評估咨詢工具。

每天都有成千上萬的創意產生，但終變成生意的 卻屈指可數。這其中的許多創意都是夭折在了“最初 一英裡”階段。 《最初一英裡(從創意到創業把創新想法變成偉 大企業)(精)》作者斯科特·安索尼依托豐富的創新 咨詢和風險投資經驗，開發了一整套低成本測試、評 估和調整創意想法，直至形成商業模式的管理工具， 讓創業者可以剔除錯誤的戰略，專注於真正重要的事 。並且針對創業過程中可能出現的艱難困境，給出了 非常務實又便於操作的解決方案。本書後還附有克裡 斯坦森創辦的Innosight公司核心的創業咨詢和評估 工具。 對於大公司內部的創新提出者以及個人創業者來 說，本書都是一本非常有價值的科學創業管理指導手 冊。

導言 零起步創業，你會遇到這些問題
科學方法和戰略不確定性
“*初一英裡”指南
上篇 創業起步管理工具箱
第一章 把你想做的事情落到紙面
起點：“*初一英裡”的三要素
下一步：27個創新問題
擷取工具
小心四種錯誤
第二章 評估你的創意想法
基於模式的分析
財務模型
角色扮演
第三章 聚焦你的創意想法
如何排出不確定性的優先等級
評估自信
評估影響力
成功的關鍵
第四章 測試、總結和調整你的創意
保持團隊小而精
仔細設計測試
深入市場內部學習
盡量增強靈活性
品味意外
依據所學采取行動
AsiaCom實驗設計
第五章 創業之前，你需要做的十四件事
如果你有幾個小時……
如果你有幾天或幾周時間……
如果你有幾個月的時間……
下篇 創業起步時*難的事
第六章 創業初期的四大挑戰
挑戰#1：拐錯彎
挑戰#2：錢燒完了
挑戰#3：選錯了合伙人
挑戰#4：發展失控
第七章 為你的創業戰略建立一個支持繫統
穿透“創新迷霧”的決策繫統
鼓勵聰明的冒險，但也不要過度懲罰失敗
終止“僵尸項目”的項目脫離機制
連接外部專家、客戶和員工的人際關繫繫統
*初一英裡友好型繫統的運轉
第八章 在創業中樹立領導力
尋求混沌
組建多元的創新內閣
學習新技能
後記
附錄A Innosight風投評估工具
創意評估
評估管理團隊
評估盈利途徑
附錄B 創業初期的理性與偏執

基於模式的分析 泰德·威廉姆斯(Ted Williams)是*偉大的棒 球擊球手之一。他一生中34.4％的擊球率在歷史紀錄 中排名第七，而在1900年以後出生的球員當中，這一 紀錄是*高的。威廉姆斯曾經講道：“棒球運動是唯 一一種運動員嘗試十次，成功三次，還被認為做得很 好的運動。”事實上，這種對成功的描述還適用於其 他任何一個需要運氣和本領兼備纔能有所收獲的領域 ，邁克爾·莫布森(Michael Mauboussin)在這一領 域有*加深入的研究(詳細參見第七章)，當然，這也 包括創新領域。在這些領域的活動中，認識理解那些 帶有成功特性的模式和流程為我們提供了一些合理有 效的標尺，使我們能夠在沒有詳細數據的情況下也可 以對長期的發展潛力作出判斷。
如果放到創新的領域，這便意味著要參照著歷史 上的成功戰略來評估我們尚未確定的創新策略。這一 過程涉及大量主觀判斷，真希望存在一份針對創業的 ISO 9001檢查清單，它會全面細致地列出326項** 要素，隻要做到了這些就可以創新成功！ 依據我們的研究和實戰經驗，我們開發出了一套 在選擇投資對像時評估創意的工具(詳見附錄A)。它 包括18個不同的方面，每一個方面都分為“差”“中 等”和“優”三種評價等級。
該評估工具首先要評估的是創意的本質、精髓。
其中包括*常見的方面，比如，是否存在真正的市場 需求，針對這一需求是否有獨特可行的解決方案，是 否具備利潤可觀的經濟模式等。除此之外，還有一些 方面考察了該創意是否有明確的“立足點”，如何從 該立足點拓展出去，以及如何降低創意的主要風險等 (這幾點將會在後續章節中深入討論)。
其次要評估的是團隊。有很多風險投資家會告訴 你，他們*願意投資一個有著二流創意的**團隊， 而不是一個有著**創意的二流團隊。事實上從學術 研究的建議來講，選擇產業或市場空間要比對選擇團 隊*重要。但是毫無疑問，團隊的質量和經驗確實關 繫重大。
我們特別關注的是團隊的兩個方面。**個方面 是團隊的相關經驗。2007—2009年，Innosight的風 投部門投資了各種不同的商業機會。這其中的大部分 工作是由精明強干的業務通纔們完成的，而他們中的 很多人已經通過我們的咨詢業務初獲經驗、初試牛刀 。他們會給那些缺乏背景知識的精明商人提一些看上 去很有意思的創意。比如，有一個創意是要建立一種 新模式來改善印度的農業物流。這是個很大的難題， 據專家估計大概有三分之一的水果和蔬菜是在效率低 下的供應鏈中被糟蹋的。然而，隨著團隊的進一步挖 掘，該創意卻遭遇了路障，而這些障礙是那些有相關 領域經驗的人早就能夠預測到的。正如一位團隊成員 講道：“就算沒有我們這個‘*妙的’模式，人們也 已經找到了這個問題的解決方案。”還有一個團隊由 兩位分別來自美國和印尼的成員領導，他們嘗試在印 度打造分銷業務。所有團隊成員都精明強干、專注敬 業，他們花了大量時間和資金想辦法應對一些他們認 定的挑戰。但其實對那些有行業背景和市場經驗的人 來說，他們**能夠提前想到這些問題，所以從一開 始就會避開這些挑戰。過多的專業知識也未必是好事 ，但是到底該選擇一個有專業技術的人，還是選擇一 個沒什麼特殊技能的通纔，這是個要認真考慮的問題 。
第二個重要的方面是要有一個有足夠深度的團隊 。關於創新總是有這麼一個神話，故事的主人公獨自 一人在昏暗的地下室或車庫，點著蠟燭、冥思苦想， *終悟出了改變世界的大創意。而事實上，成功的創 新需要一個優勢互補的團隊。如果一個團隊缺乏群聚 效應，那麼成功的機會會變得越來越少(第六章還將 深人討論該話題)。
*後要評估的是盈利途徑。有些公司希望能涉足 復雜的商業生態繫統，其中涉及各種不同的購買者、 使用者、影響者、供應方，等等。對於這樣的公司來 說，這*後的評估尤為重要。在這樣復雜的環境中， 一定要確保不會有某個兇惡的手臂會扼住創意的喉嚨 。羅德·阿德納(RodAdner)於2012年出版的《廣角鏡 》(The Wide Lens)一書提供了一繫列有用的工具， 可以幫助那些在復雜環境中競爭的企業進行*加詳細 的分析。
每當我們考慮投資一個創意的時候，我們都會使 用附錄A中的評估表。這裡沒有什麼內容是一個創意 必須跨越的魔法門檻，評估的目的是幫助我們判定哪 些方面需要*深入地研究，進而指導創意管理團隊了 解哪些活動應是他們下一步關注的重點。
P46-49